Пехота бизнеса

Советы экспертов: как организовать эффективный отдел продаж

19.06.2017

Наладить производство качественной продукции или оказание услуги – это лишь половина успеха в бизнесе. Одним из самых ответственных и важных этапов, который напрямую влияет на жизнеспособность компании, являются эффективные продажи. Доверить этот ответственный процесс нужно отдельному подразделению – отделу продаж, который в среде предпринимателей очень часто уважительно называют «пехотой бизнеса». Эксперты «Жажды» рассказали о том, как правильно провести подбор персонала, обучить специалистов, выстроить мотивацию «продажников» и наладить эффективное управление. В общем, создать отдел продаж с нуля.

Кризис в кадрах

Первая проблема, с которой сталкивается компания при организации отдела продаж с нуля, – это подбор кадров. По словам бизнес-тренера Анны Немчиновой, которая специализируется на корпоративных тренингах отделов продаж, здесь есть серьезные подводные камни.

Во-первых, отдел персонала (если таковой вообще есть) с трудом представляет себе портрет «продажника». Поэтому даже сделать выборку резюме для них – сложная задача. Логика проста: нет критериев отбора – нет и достойных резюме. Дальше информация о соискателях идет на стол руководителю коммерческого отдела или собственнику, в результате из 10 более или менее подходящих кандидатов остаются в лучшем случае пять, а в среднем – три. Есть дополнительный риск, что и из этих трех кто-то уйдет уже через две недели.

Анна Немчинова

Бизнес-тренер

Анна Немчинова: «Самое главное – составить и обозначить четкие критерии того менеджера, которого вы хотите видеть. Менеджеры бывают двух типов: профессионалы, или, как их еще называют, легионеры, и диаметрально противоположные «нулевые» кандидаты. Если компании необходимо срочно поднять продажи, то имеет смысл сразу нацелиться на легионеров. Как их определить? Легионеры – профи со стажем, на собеседовании они расскажут, какие объемы они делали, и покажут динамику своих продаж. Они также спросят о наличии инструментов – таких как согласованный прайс, сделанный с учетом мониторинга конкурентов; потребуют сформированные коммерческие предложения; узнают, что является хитом продаж и какая у него маржа; оценят правильность формирования клиентской базы и в завершении узнают все о своей мотивации. Однако при найме таких специалистов есть определенные риски».

По словам эксперта, легионеры стремятся зарабатывать много, поэтому их довольно просто удержать дорогой мотивацией. Но не стоит ждать от них патриотизма. При любой неблагоприятной ситуации такие специалисты, не задумываясь, уйдут от вас, при этом забрав вашу же клиентскую базу.

Менеджер второго типа – это нулевой, говорит Анна. Их часто путают с новичками. Новички – это люди, попробовавшие себя в должности менеджера несколько месяцев. Нулевой – это человек вообще без опыта. Их стоит брать, если вы планируете развиваться размеренными темпами, а стратегия развития компании расписана на годы вперед.

Анна Немчинова: «Критерии отбора нулевых кандидатов: обучаемость, трудолюбие, амбиции, умение быть благодарным. Как проверить эти критерии? Для того чтобы проверить, насколько кандидат способен усваивать новые навыки, спросите, какую последнюю книгу он прочел, о чем в ней шла речь и какие выводы он сделал для себя после ее прочтения. Какого учителя в своей жизни он запомнил, и почему? Чьи слова он хорошо помнит и старается их воплощать в жизнь.

Трудолюбие можно оценить по ответу на вопрос о том, какое самое сложное дело человек делал в своей жизни и что помогло ему его довести до завершения.

Амибиции – ну, тут просто: как он себя видит через пять лет. Умение быть благодарным поможет вам определить те самые вопросы: про учителя и запомнившиеся слова

Я люблю нулевых. Но тут все понятно. Я профессиональный тренер со стажем. И я знаю, как ввести в должность, адаптировать, научить. Просто такие менеджеры, как правило, становятся патриотами своих компаний, что увеличивает значимость и имидж, а также увеличивает срок работы менеджера на одном месте».

Эксперт упоминает и еще две проблемы, с которыми регулярно сталкивается бизнес при подборе кадров в отдел продаж. «Реальность такова, что продвинутых «продажников» не отыскать днем с огнем, – говорит Анна. – Кроме того, в головах собственников прочно засел стереотип, что пришедший сегодня специалист должен завтра начать продавать вагонами. Самое главное при выборе специалиста – какой план развития принят на предприятии, и не ждать сверхрезультатов сразу же».

Эксперт «Жажды» предлагает пошаговый «гайд» по подбору персонала в отдел продаж:

Определите для себя, выполнения каких задач вы ждете от «продажника» и какими ресурсами для выполнения этих задач вы можете его снабдить. Самое главное для профи – это самостоятельное принятие решения, так называемая «вилка решений».
Обозначьте четкие критерии выбора менеджера. Кто сможет процветать и развиваться в вашей компании?
Какие лучшие варианты мотивации вы можете дать – материальные и нематериальные.

Анна Немчинова утверждает, что эффективный поиск можно провести на досках объявлений для подбора персонала – «Зарплата.Ру» и HH.Ru.

Ольга Давыденко

Руководитель отдела продаж ИД «Регион»

Еще один собеседник «Жажды» – Ольга Давыденко, руководитель отдела продаж ИД «Регион» (в структуре компании несколько электронных и печатных СМИ) – советует использовать «сарафанное радио» и попросить рекомендацию о специалистах у своих партнеров. Кроме этого, по словам Ольги, присматриваться к понравившимся «продажникам» нужно на различных бизнес-ивентах: «А вдруг под ногами лежит настоящий бриллиант».

Ильгиз Валинуров

Президент сети HR-агентств Business Connection

Еще один важный момент отмечает Ильгиз Валинуров, президент сети HR-агентств Business Connection. Он советует обязательно обращать внимание на стабильность карьеры в резюме соискателя.

Ильгиз Валинуров: «Например, если человек работал менеджером по продажам, затем он руководитель отдела продаж, а после этого стал снова менеджером – стоит уточнять обстоятельства, при которых это произошло. С равной долей вероятности соискатель мог не справиться с задачами в позиции руководители, и его компетентность нужно проверять».

otdel-prodazh

Чему не учат в вузе

Анна Немчинова: «Проблема персонала отдела продаж заключается еще и в том, что такой профессии не учат в вузе. Поэтому люди, впервые устраиваясь на должность менеджера по продажам, как правило, не знают свои обязанности и функции, я уж не говорю о глубинах профессии как таковой. Да и имидж этой профессии немало попортили в двухтысячных сетевые компании и люди, случайно пришедшие в продажи и создавшие большие проблемы для клиентов. И поэтому обучение приходится проводить уже на рабочем месте».

Ильгиз Валинуров: «Для некоторых форм обучения не требуется вообще какой-либо бюджет. Можно скачать обучающие материалы с торрентов, если уж денег нет совсем. В Сети сейчас масса видеороликов, книг, пособий. Можно организовать просмотр или раздать книги для самостоятельного изучения. Контроль изучения – это тоже просто. Хрестоматийный пример: начальник дал книгу подчиненному, а в середину вложил записку с просьбой позвонить ему, когда сотрудник дочитает ее до этого места. В очередной раз интересуясь, как последнему понравилась книга, он оценивал искренность сотрудника и его мотивацию к обучению. Методов контроля очень много».

Ольга Давыденко считает, что наставником рядовых менеджеров по продажам должен быть руководитель отдела.

Ольга Давыденко: «У руководителя должен быть опыт успешных продаж, набивания шишек, ошибок, применения разных методов, решения сложных ситуаций – чтобы передать этот опыт при необходимости своим «продажникам». Разные нетривиальные ситуации в работе возникают каждый день, и в этот момент рядом не будет никого, а вопрос нужно решать сейчас, сию секунду… Как поступить? Что предложить клиенту? Это каждодневные рабочие ситуации, которые приходится решать «продажникам», а научить их этому должен руководитель».

Анна Немчинова согласна с г-жой Давыденко, что для эффективной организации отдела продаж руководитель должен разбираться во всех тонкостях и технологиях этой работы. Но Анна отмечает и важность стороннего обучения.

Анна Немчинова: «Сейчас в бизнес-среде есть новая тенденция, и она мне нравится. Компания нанимает бизнес-тренера на сопровождение. Специалист «заходит» в отдел на несколько месяцев и оттачивает с сотрудниками шаг за шагом все навыки «продажника». Таким образом он делает из сотрудника технологичного менеджера, который постепенно осваивает свой функционал шаг за шагом, при этом минимизировав ошибки и сведя к минимуму потерю клиентов».

otdel-prodazh

Разная мотивация

Самая простая и наиболее распространенная система мотивации – это оклад плюс проценты, говорят наши эксперты. Но все они сходятся во мнении, что эта система не всегда эффективна. На каждом этапе роста компании мотивационные программы за достигнутые результаты должна меняться в зависимости от стратегии.

Анна Немчинова: «Взяв новичка, в первый месяц самое выгодное – это система мотивации по KPI. Это когда вы прописываете ежедневные задачи для менеджера и на каждую задачу ставите свое денежное вознаграждение. Например, за 100 телефонных звонков – 1500 рублей, за 500 отправленных КП – 1000 рублей и т.д. Такой способ дает постоянное выполнение задач менеджером, вы знаете, за что вы платите, и в результате эта рутинная работа на второй месяц начинает давать свои плоды в виде заинтересованных потенциальных клиентов.

Следующая мотивация сотрудников – это когда к процентам вы добавляете бонусы. Зачем и как работает бонусная система? Когда у вас возникает ситуация: срочно надо продать вот этот продукт или у меня появился новый продукт, вы прописываете в мотивации бонус для его продвижения. Например, вы продали мне продукт на 100 тыс. рублей, а я вам за это даю премию 3000 рублей. Или вы продаете этот продукт, а я вам с этого 5% или 10% с объема. Если есть задачи продать в год вот такой объем, то вы ставите задачу на получение ежегодной премии с продажи этого самого объема и т.д.».

Ильгиз Валинуров говорит даже о вреде выплат по схеме «небольшой оклад плюс оплата процентов»: «Так мы делаем из сотрудника предпринимателя. Когда он показывает плохие результаты, то претензии к нему предъявлять крайне сложно. Ведь все честно – сколько заработал, столько и получил. А вот система бонусов работает великолепно».

Ольга Давыденко говорит о системе поэтапной мотивации, которая хорошо зарекомендовала себя в ее компании. Чем выше результаты менеджера, тем больший процент он получает. Плюс к материальному вознаграждению в компании применяют и нематериальное стимулирование.

otdel-prodazh

Наймите помощника менеджеру и приобретайте CRM

Анна Немчинова: «Понятия «оптимальная структура отдела продаж»,как и «оптимальная структура управления» не существует. В каждой компании она своя. Главное, чтобы при этом был четко прописан и выполнялся функционал каждого сотрудника. Отдел продаж будет прозрачен при наличии качественной CRM-системы, в которой будет верстаться аналитика и воронка продаж, будут учитываться все входящие лиды и т.д., существовать четкая система мотивации, которая будет понятна каждому менеджеру».

Ольга Давыденко говорит о важности митингов, планерок, мозговых штурмов, срезов промежуточных результатов для их коррекции. По словам эксперта, такие мероприятия помогают руководителю владеть ситуацией и вовремя обнаруживать слабые места.

Наши собеседники говорят о том, что менеджер по продажам должен выполнять свою прямую функцию – продавать, вести переговоры лично и по телефону и заключать сделки.

Ольга Давыденко: «В идеале специалист по продажам не должен заниматься документооборотом: оформлением документов, заявок, заказов и всем, что с этим связано. Этим должны заниматься другие люди, которые получают за это свой стабильный оклад».

Ильгиз Валинуров: «В отделе продаж, который занимается технически сложными сделками, должен быть ассистент, который возьмет на себя бумажную работу. Если менеджер ведет большое количество клиентов, то у него должен быть персональный ассистент».