Популярной тенденцией в бизнесе является внедрение методик управления персоналом, позволяющих расчетливо контролировать сотрудников и мотивировать их на трудовые подвиги. Одной из таких методик можно назвать расчет зарплаты по системе KPI, то есть с учетом ключевых показателей эффективности, а точнее результативности сотрудника.
Стоит сразу определиться, что KPI применяют к окладной части зарплаты в редких случаях. А именно, только тогда, когда в трудовом договоре прописано, что система оплаты труда сдельная, и сотрудник получает столько, на сколько отработал (часов/изделий и т.д.).
Согласно п. 3 ст. 155 ТК РФ, при выполнении работником нормы труда не в полном объеме работодатель имеет право оплатить только выполненную часть. Но это нештатная ситуация. В этом случае вину работника за невыполнение должностных обязанностей должен признать суд или комиссия по решению трудовых споров.
Безусловно, система оплаты труда на каждом предприятии устанавливается согласно принятым руководителем правилам, утвержденным локальными нормативными актами, и прописывается в трудовом соглашении с работником (ст. 135 ТК РФ). Но при этом закон разрешает регулировать только размер окладов, надбавок, дополнительных выплат за особые условия труда и т.д.
Ст. 137 ТК описывает, в каких ситуациях возможно законное удержание части заработной платы сотрудника. Вычесть часть зарплаты можно, если сотрудник должен работодателю, и по исполнительным листам.
Суммируя все вышесказанное, делаем вывод, что штрафовать сотрудника на часть оклада нельзя. Это наказуемо. За задержку выплаты работодатель несет административную ответственность в виде штрафа в размере до 50 000 рублей (п. 6 ст. 5.27 КоАП РФ). За невыплату может грозить уголовная ответственность в виде штрафа, измеряющегося годовым суммарным доходом нарушителя, а также принудительных работ до 2 лет, лишения свободы на срок до года и дисквалификации на срок до одного года, по ст. 145.1 УК РФ.
Поэтому оплата труда на основе KPI предполагает наличие фиксированного неприкосновенного оклада и сложной системы премирования, завязанной на индивидуальных и коллективных показателях сотрудника и подразделения компании, от которых зависит личный вклад работника в общий успех.
Перед тем как приступить к созданию своей методики, важно осознать, что нет готовых решений. Эффективно будет работать только индивидуально созданная, уникальная система зарплаты для каждой должности организации. А также не следует упускать из виду цель, ради которой и совершаются все труды, – важна мотивация сотрудников достигать результата сверх установленной нормы и стремиться к указанной сверхнорме. Все ориентиры должны быть реалистичными и достижимыми.
Разработкой системы оплаты труда с учетом показателей KPI на предприятии занимается, как правило, HR-специалист в соавторстве с руководителем каждого подразделения.
Вместе они должны выбрать для каждой должности ряд ключевых показателей эффективности деятельности и назначить каждому критерию удельный вес в процентах в общей системе таким образом, чтобы суммарный вес составлял 100%. Критериев может быть сколько угодно. Но важно понимать, что, чем их больше, тем меньший удельный вес будет иметь каждый из них. «Золотая середина» – 5-6 компетенций. Чем меньше удельный вес критерия – тем меньше у работника мотивации следить за его нормой и стремиться к сверхнорме. Если же конкретным критериям придан слишком серьезный вес – работа может идти с «перекосом» на эти показатели. При этом у сотрудника нет мотивации акцентировать свое внимание на «мелочах», ведь за них платят мало.
Да, не у каждого критерия может быть установленный показатель базы (наихудший допустимый результат), нормы и сверхнормы. Иногда (если речь идет, например, о фатальных для предприятия ошибках) может быть просто указатель «да/нет». Если ошибки нет – норма выполнена. Если ошибка есть – премии нет вообще, несмотря на остальные показатели. Система KPI может иметь несколько уровней контроля и множество условий.
Считается, что грамотно построенная система KPI не ограничивается только набором личных показателей. Вторая ее ступень – вклад в коллективные достижения внутри подразделения. Показатели могут быть как количественные, так и качественные, но для возможности исчисления результат должен измеряться в % либо по 100-балльной шкале.
По прошествии заданного периода нужно оценить каждый показатель, насколько он выполнен. Удобно для этого использовать следующую формулу:
Результат % = фактический результат – база / норма – база х 100%.
Для дальнейших расчетов потребуется вспомнить удельный вес каждого показателя. И умножить результат на вес. Затем сложить полученные цифры. Вот готовая оценка деятельности за период.
Как она будет превращаться в деньги – это вопрос:
Многие руководители стремятся к единообразию во всем. Чтобы столы у всех были одного размера, ответ на каждый корпоративный звонок начинался с вызубренного телефонного приветствия, зарплата начислялась всем по одному принципу.
Тем не менее применение KPI ко всем сотрудникам без исключения не оправдано. Есть должности, работу которых очень сложно разложить на количественные показатели. Например, как «посчитать» качественную работу офис-менеджера? По количеству отправленных документов, отвеченных звонков, довольных кофе посетителей? Или сотрудника финансового отдела, или системного администратора?
Кроме того, разработка системы занимает немало времени, а подсчет результатов ежемесячно иногда требует нескольких дополнительных часов работы. И как точно и справедливо посчитать вклад бухгалтера в сдачу отчетности?
Иногда лучше прописать подробную должностную инструкцию и мотивировать сотрудников отсутствием ошибок, проверками контрольных точек, предложить награду за оперативность и отсутствие форс-мажоров.
Конечно, при желании возможно организовать систему оплаты труда на основе KPI для любого сотрудника. Но не всегда можно разработать объективные критерии и найти способ их подсчитать. Либо это будет сопряжено с серьезными вложениями в автоматизацию учета.