Как управлять проектами

Представление организационной структуры проектов

Суть проектного управления заключается в построении выверенной и максимально формализованной структуры, тем не менее учитывающей интересы как заказчика, так и всех членов команды проекта. Результаты, достигнутые командой проекта на каждом из этапов его разработки, представляются руководству в строгом структурированном виде. Это позволяет членам команды и руководителям лучше понимать, какие дальнейшие действия целесообразно совершить, чтобы серьезно не нарушить изначальное планирование и основы проекта, а возможно, и дополнить его концепцию какими-то новыми «фишками».

Способы структурного представления проектов бывают разными. Наиболее часто используемые представлены в нижеследующем списке:

• Дерево целей и результатов, разбитое на функциональные модули (блоки).
• Фазы «жизни» проекта, представленные в виде наглядной модели.
• Схема организационной структуры проекта.
• Матрица распределения ответственности участников проекта.
• Сетевая модель, показывающая последовательность реализации частей проекта.
• Дерево ресурсов и дерево стоимости.
• Реестр рисков проекта.

Важный момент: грамотно представленная структура организации проекта может значительно ускорить работу над ним и избежать многих проблем и ошибок.

Принципы организации команды проекта

Главным ингредиентом в рецепте успешного управления проектом является четкое распределение обязанностей и ответственности между членами команды и руководителем проекта. Важнейшей задачей менеджера проекта является набор адекватной команды и выстраивание оптимальной организационной концепции, которая бы в полной мере соответствовала общей структуре проекта и условиям его исполнения.

Сделать это довольно непросто, так как непременно возникнут трудности с реализацией концепции временной системы управления. Людям, работающим в разных организациях и привыкшим к определенной управленческой схеме, придется адаптироваться к новой системе управления, которая будет функционировать в рамках работы над проектом. Руководителю важно максимально «безболезненно» провести интеграцию каждого участника в новую команду, основываясь на общности интересов и путей достижения целей проекта.

Руководитель проекта должен соблюсти идеальный баланс при распределении полномочий и реальной ответственности между участниками проекта. Полномочия членов команды регламентируются в соответствующих нормативных документах и локальных актах. Также необходимо создать бесперебойно функционирующую систему контроля за действиями членов команды, фундаментом которой стали бы профессиональные исполнители с безупречной репутацией. Ниже приведен перечень основных документов, на которые опирается работа менеджера по управлению проектом:

• Устав или паспорт проекта.
• Утвержденные положения о структуре организации управления проектом.
• Положения об обязанностях и степени ответственности каждого члена команды проекта.
• Различные приказы и локальные акты.

Наличие данной документации позволит на формальном уровне разрешать многие вопросы, конфликты и спорные ситуации, которые неизбежно возникают в процессе работы над любым проектом.

Выбор способа управления проектами

Существует несколько эффективных способов управления проектами. Кратко рассмотрим здесь три самых популярных, каждый из которых подходит для управления определенным типом проектной деятельности.

• Agile. Это набор методов, которые позволяют максимально гибко осуществлять управление продуктами и проектами. Главной особенностью Agile является разбиение проекта на отдельные небольшие подпроекты, которые могут реализовываться отдельно друг от друга и впоследствии «собираться» в готовый цельный продукт. Основные этапы работы над «большим» проектом в полной мере применяются к каждому мини-проекту в отдельности. Инкременты (результаты) подпроектов передаются заказчику гораздо быстрее, а изменения в них можно вносить без ущерба для других частей проекта и серьезных затрат. Ключевыми плюсами Agile являются его адаптивность, гибкость и быстрая реакция на изменения в концепции проекта. К минусам можно отнести возможную потерю концентрации на значимых частях проекта ввиду «размытия» работы над ним и разделения на отдельные части.
• Scrum. Данный способ управления проектами представляет собой идеальный вариант сочетания структурированности и гибкости. Весь процесс работы разбивается на фиксированные временные отрезки – спринты. Длительность каждого спринта определяется на начальном этапе разработки, исходя из реальных возможностей команды и количества материальных ресурсов. Как правило, один спринт может длиться от 2 до 4 недель. Результатом спринта является готовый продукт, обладающий ограниченными возможностями, но вполне функциональный. В ходе каждого последующего спринта в проект могут вноситься различные изменения – опции могут не только добавляться, но и удаляться. Scrum прекрасно подходит для управления разнообразными видами проектов, но только при наличии в команде высококлассных специалистов, которые смогут в полной мере реализовать плюсы и максимально нивелировать минусы данного способа.
• Kanban. Этот способ управления проектами был разработан в далеком 1953 году японским инженером Тайичи Оно, который работал в компании Тойота. Суть способа состоит в поэтапной передаче инкремента проекта из этапа в этап до приведения его в соответствие с запланированным «идеалом». Kanban не ограничивает время выполнения работы над каждым этапом и, в отличие от Scrum, менее зависим от профессионализма и уровня слаженности команды. Этот способ совершенно не подходит для работы в условиях перманентного «дедлайна». Kanban позволяет предельно точно рассчитывать нагрузку на команду проекта, логично расставлять ограничения и концентрировать внимание на улучшении отдельных частей проекта, что делает его одним из лучших способов управления проектами.

Методика управления проектами

Методы управления проектами можно условно разделить на две большие категории: формализованные и неформализованные. Первая категория замечательно подходит для небольших проектов с простой и понятной структурой. Управление же сложными комплексными проектами требует строго формализованного подхода с конкретно утвержденными процедурами, четко распределенными полномочиями членов команды, а также согласованием каждого этапа проекта с вышестоящим руководством. Основные направления, по которым нужно реализовывать управленческие решения, выглядят так:

• Постановка целей и последующее управление ими.
• Календарное планирование этапов проекта.
• Контроль состава работ и управление ими.
• Работа с договорами и управление поставками.
• Контроль документооборота и управление коммуникациями.
• Кадровая политика, управление работы с персоналом.

Не выходя за границы вышеозначенных процессов управления, необходимо также определить следующие процедуры:

• Контроль отчетности проекта.
• Контроль изменений и проблем, возникающих в ходе работы над проектом.
• Управление рисками.

Инструментами, которые обеспечивают реализацию управления проектом, являются:

• Стандартные процессы контроля проектной деятельности, описанные в локальном документе фирмы, именуемом «корпоративный стандарт по управлению проектами».
• Образцы типовой документации, а также шаблоны отчетных документов для отдельно взятых проектов компании.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тот факт, что персонал, работающий над проектом, не должен находиться в «ауре» повсеместной формальности. Общение между участниками проекта необходимо периодически разбавлять различными неформальными мероприятиями, чтобы разрядить напряженную рабочую обстановку и сблизить людей между собой. Такой подход, как правило, дает свои преимущества в виде быстрой и успешной реализации проекта.