От стимула – к системе
3 кейса со способами мотивации сотрудников
28.02.2017
Далеко не все руководители и предприниматели могут себе в этом признаться, но не менее половины успеха бизнеса зависит от рядового персонала. Рабочие создают продукцию, менеджеры привлекают клиентов, сервисные специалисты помогают клиентам в решении их проблем. И все вложения в рекламу и мозговые штурмы руководителей по маркетинговым стратегиям оказываются бессмысленными, если рабочий выпускает плохую продукцию, а сервисный специалист ковыряет в носу вместо исполнения прямых обязанностей. Чтобы возложенные на компанию задачи выполнялись, сотрудники должны быть мотивированы. Хоть слово «стимул» и ведет свое происхождение от острой палки, которой древнеримские земледельцы тыкали в ягодичную область быкам, с людьми метод кнута, как правило, не работает. «Жажда» выясняла, какие методы мотивации персонала используют российские коммерческие организации. Примеры далее.
Кейс первый. Создаем общую систему ценностей
– Есть такой коуч-взгляд на эту тему – «Окружите себя людьми, которых не нужно мотивировать работать на вас». С этим посылом можно согласиться – если сотрудник не разделяет ценности компании, любого рода мотивации рано или поздно становится ему мало. Язык мотивации существует, чтобы сказать «спасибо» тем, кто отличился, а иногда – чтобы напомнить, почему в какой-то момент они выбрали именно нашу организацию.
Такой язык хорошо знаком персоналу кафе «Укроп» – вербальный и невербальный, материальный и нематериальный. К материальным способам можно отнести традиционные премии за перевыполнение плана по дневным выручкам и переработки в сезон – для сотрудников зала; за разработку рецептов, которые затем вводятся в меню, – поварам.
Так как у нас достаточно широкая партнерская сетка с музеями, клубами и театрами, сотрудники имеют возможность выбирать среди спектаклей и концертов те, что им нравятся, а мы договариваемся о проходках.
Но самый важный аспект мотивации персонала – идейность бизнеса. Вегетарианские заведения привлекают, в первую очередь, тех людей, которые разделяют наш образ жизни, а потому хотят стать частью команды. Эко-подход, который мы транслируем, распространяется не только на меню в заведениях, но и на взаимодействие внутри коллектива и вовне.
Не случайно я говорю о том, что каждый может почувствовать себя «частью целого» в большом организме «Укропа», вне зависимости от того, шеф-повар заведения ты или официант. Мы слышим своих сотрудников, обращаем внимание на их комментарии между делом или целенаправленно проводим анкетирования, чтобы узнать, как мы можем стать лучше для своих работников. Ведь люди – это главное, и мы не раз в этом убеждались.
Когда человек относится к чужому, по сути, бизнесу как к своему делу, автоматически он становится для тебя больше, чем просто наемный работник. Пожалуй, нет рецепта лучше, чем искренняя вовлеченность директора, который может подойти и спросить, как дела. Конечно, стало сложнее это делать, когда штат вырос с 25 человек до 70-ти, но на этом человеческом подходе выстроен весь так называемый HR в «Укропах».
Катализатором процесса «работы по любви» у нас периодически выступает тимбилдинговый момент – по традиции, перед открытием новой точки мы выезжаем в лес на «веревочный курс».
Корпоративы, которые случаются официально на Новый год и на День рождения первого «Укропа», дополняются поводами со стороны самих сотрудников – дни рождения ребят, дни рождения их кафе и так далее. Тут, конечно, есть опасность перегиба «зеленой тусовки», который случился с нами в один момент, но впоследствии был аккуратно урегулирован. Ребята приходили в коллектив, знакомились, начинали дружить, и рабочий процесс отходил на второй план – ведь мотивом прийти утром был не заработок или труд, а желание увидеть остальных. И это может сказаться на сервисе. А люди – это главное, как я уже говорила. В том числе наш гость, которому должен понравиться не только фалафель или свекольный крем-суп, но и то, как его вынесли и с каким настроением.
С настроением работать сложнее всего. Помимо обстановки, на человека действует бесчисленное множество внешних факторов, к которым «Укроп» не имеет никакого отношения. Но здорово, если сотрудник умеет быть осознанным в этом и не стрелять на поражение словами и эмоциями, когда он не в духе.
Что касается управленческого состава, тут в игру добавляются более весомые «призы». В первую очередь, это рост и развитие. Хорошо, когда сложно, поэтому мы не боимся нового, а точнее, желание привлечь новое всегда доминирует над страхом перемен в деятельности. Умение придумать себе работу, а затем способ реализовать задумку – одни из ключевых факторов для достижения успеха.
Мы работаем над тем, чтобы научиться чувствовать друг друга в рабочем взаимодействии. Все люди разные, и то, что эффективно в общении с одним, совсем не работает с другим. Когда знакомишься с сотрудником на более-менее личностном уровне, понимаешь его особенности, помогаешь ему раскрыться в профессиональном плане наиболее полно, а иногда – страхуешь.
Чтобы узнать друга друга получше, надо много времени проводить вместе. С этим, конечно, проблем не бывает. Но не менее важно и увидеть человека в нерабочей обстановке, без должностных рамок – и для этого мы практикуем периодически совместные поездки на выходные или однодневные вылазки за город по будням.
Резюмируя – окружите себя людьми, которые готовы учиться и открыты новому, вне зависимости от возраста и функционала. Управление мотивацией станет проще.
О том, что тимбилдинг работает, говорят простые цифры: выход на капитализацию в 76 миллионов рублей в год за 4 с половиной года существования. Подробнее об этом расскажет кейс кафе «Укроп» в нашем журнале. А основатель компании Александр Гамаюнов рассказывал нам, как сын успешного ресторатора не стал посредственным прожигателем жизни, а запустил собственный бизнес, стараясь как можно реже прибегать к помощи отца.
Кейс второй. Делаем постоянную команду из непостоянных сотрудников
– Так как наша компания является полевым BTL-агентством, практически каждый наш проект сопровождается наймом временного персонала. Естественно, у нас есть определенный костяк постоянных работников, но, когда речь идет о больших дегустациях, где работают по 60 и более человек, приходится привлекать дополнительный объем сотрудников. Мотивация персонала весьма различная, многое зависит от конкретного проекта. Также ее можно разделить на внешнюю и внутреннюю. В частности, внешняя направлена на конкретную результативность от промо-акции, а внутренняя – на оптимизацию рабочего времени. Например, если конкретный промоутер отработает весь проект без замен, ему ставится более высокая ставка, так как координатор не тратит дополнительное время на подбор персонала.
Из нематериальных методов мотивации стоит отметить коммуникацию менеджера с полевым персоналом. То, как она выстроена, ключевым образом влияет на эффективность персонала. Здесь многое зависит от менеджера. Кто-то принимает на себя роль «тирана», которому промоутеры просто боятся отказать. Кто-то, наоборот, выбирает линию поведения «друга». Он выигрывает на том, что промоутеров можно уговорить чисто по-дружески выйти на акцию, когда это крайне необходимо. По нашему опыту, самые успешные менеджеры – это «друзья». Но только те друзья, которые понимают границу между дружбой и работой.
Менеджеров подбирать постоянную команду промоутеров мы дополнительно не мотивируем. Но есть нюанс: чем меньше времени им нужно тратить на поиск персонала для акции, тем больше проектов одновременно они могут вести. А от этого напрямую зависит их зарплата. Поэтому каждый менеджер заинтересован в том, чтобы у него была постоянная команда промоутеров.
Систему оценки менеджеров мы не усложняем. Эксперименты стимулирования работников в этом направлении показали, что так мы просто-напросто вынуждаем их заниматься посторонними делами в ущерб работе. Поэтому руководитель отдела оценивает каждый проект по 3-балльной шкале. Отлично – 2 балла, есть недочеты – 1 балл, некачественно – 0 баллов.
Несколько раз нам приходилось изменять систему мотивации. Например, вначале у нас было предусмотрено повышение ставки конкретному человеку. То есть один человек работал какое-то время за оклад Х, а далее для улучшения работы мы ставили ему оклад 1,5Х. В процессе работы мы выяснили, что это никаким образом на конечный итог не влияет. Но, конечно, речь здесь идет только об увеличении окладной почасовой ставки промоутерам.
Эффективность способов мотивации мы оцениваем, как и все остальное, по результату. То есть, если при данном методе были достигнуты высокие показатели в сравнении со стандартными (или же на фоне другого периода времени в больших постоянных проектах), то мы оставляем данную методику. Если ощутимых результатов нет, пробуем другую методику.
Кейс третий. Работаем на престиж
– В моей компании используются проверенные средства мотивации сотрудников. Во-первых, это материальная мотивация (я ее называю стимулом). Она присутствует у всех сотрудников на предприятии, за исключением бухгалтера и офис-менеджера. Для каждого сотрудника установлен индивидуальный мотивационный показатель, который зависит от выполняемой задачи (например, для менеджера – % от продаж).
Второй достаточно интересный блок – нематериальная мотивация. По данному блоку используются несколько градаций: премирование за продажу «звездочкой» (которые менеджеры приклеивают себе на кружку), похвала сотрудника на общей планерке, перевод сотрудника на более высокую должность.
В большей степени в данном вопросе играет роль обстановка и проводимые мероприятия. Допустим, планерки проходят 3 раза в неделю, но «звездочку» можно выдать на одной из них. Семинары и тренинги я провожу 1 раз в неделю, на них зачастую начинаем с отчета отделов, по итогу которых можно в присутствии всей компании объявить похвалу сотруднику или отделу. Повышение по службе сотрудника обычно сопровождается небольшим корпоративом с официальным объявлением о назначении сотрудника на новую должность.
По моему опыту, в большей степени работает нематериальная мотивация, так как сотрудник получает одобрение от коллег. Даже материальная мотивация сотрудника основана на том, что после выплаты денежной суммы сотрудник всегда ждет похвалы, старается делать свою работу так, чтобы его оценили.
Советуем прочитать, как Дмитрием был создан уникальный продукт с сумасшедшей рентабельностью в 300% и доходностью в 300-400 миллионов рублей в год. А в нашем интервью Дмитрий рассказывает, как не бросить работу, несмотря на многомиллионные вложения и серию неудачных опытов.
Особое мнение
– Какие основные способы мотивации пользуются популярностью у российских компаний?
– Система мотивации связана с типом компании, стилем управления и менталитетом руководителя. Молодые компании, которые управляются людьми в возрасте 30-35 лет и работают в сфере IT, услуг, технологические современные организации, занимающиеся новыми разработками, в большей степени используют мотивацию на возможность обучения, развития, роста: поехать в Европу, оплатить обучение или посещение мастер-класса. И сотрудники подобных компаний такой тип мотивации очень ценят. Мотивируя сотрудника таким образом, компании выполняют две задачи. С одной стороны, работник становится более квалифицированным, с другой стороны – повышается его лояльность руководителю, предприятию, команде.
Компании с семейным типом управления, где руководители существенно старше (50 и больше лет) любят проводить разнообразные корпоративные мероприятия. И откровенно говорят сотрудникам: «Выполните квартальный план – пойдем гулять в ресторан». Или: «Выполните план по отгрузкам определенного вида товара – поедем на природу, в дом отдыха и т.д.». Это дает возможность сплотить коллектив и помогает поддерживать определенную корпоративную культуру: новички вливаются в команду, «старички» утверждают свой авторитет.
Руководители, которые профессионально сформировались в западных компаниях, используют индивидуальную систему мотивации. Для каждого ключевого специалиста или руководителя среднего звена прописывается такая система. Одного к выполнению бизнес-задач может подталкивать возможность получить дополнительные дни к отпуску, другого – бесплатный абонемент в престижный фитнес-центр, третьего интересуют льготы на медицинские услуги, а четвертому нужен грант на образование ребенка.
– Бывало ли так, что у клиента, с которым вы сотрудничали, использовалась неэффективная система мотивация и ее приходилось менять?
– Мы достаточно часто предпринимаем попытки как-то повлиять на систему мотивации в компаниях, с которыми работаем, потому что зачастую именно такая система позволяет сделать подбор сотрудников более эффективным, быстрым и качественным. Но, чтобы убедить клиента в том, что здесь нужна корректировка, требуется очень высокий кредит доверия с его стороны. Чем длиннее история нашего сотрудничества, тем он выше. Клиенты, с которыми мы работаем 3-7 лет, прислушиваются к нашим рекомендациям, и мы вместе разрабатываем эффективные системы мотивации.
– Существует ли спрос на услугу разработки системы мотивации для сотрудников у крупных компаний?
– Трудно сказать, потому что мы не видим весь этот рынок целиком. Но запросы такие бывают. И у меня складывается ощущение, что их количество в последние два года снизилось. Я думаю, потому, что новые системы мотивации компании предпочитают разрабатывать самостоятельно и реже обращаются к внешним консультантам. Скажем так, запросы есть, но динамика по ним отрицательная.
– Можно ли говорить об устаревании каких-нибудь способов мотивации? Например, насколько актуальна стандартная премия за выполнение плана?
– Мне кажется, премия за выполнение плана – это вечный мотиватор, и вряд ли когда-то устареет. Она может менять формат – рассчитывается и выплачивается по-разному (например, в некоторых компаниях выплачивается не ежемесячно, а ежеквартально). Но сама по себе она является привлекательной. И большинство компаний, занимающихся продажами, в той или иной форме эту систему используют.
Устаревают методы премирования, связанные с атрибутикой. Если 5-7 лет назад получить от компании брендированные часы с логотипом компании было престижно, носить значок компании было желанным вознаграждением и определенная корпоративная атрибутика использовалась в качестве награды, то сейчас этот вид мотивации существенно сокращается. Люди охладели к подобным знакам принадлежности к корпорациям. По-моему, происходит это из-за снижения лояльности к компаниям в целом (это вообще можно назвать трендом). Трудиться, чтобы получить значок и прицепить его на лацкан, сотрудники не стремятся. Они предпочитают обменивать подобные привилегии на материальные вознаграждения или на что-то полезное для себя – обучение, лечение, возможность отдохнуть, преимущества в карьерном продвижении. Например, есть такой вид мотивации: человек, успешно завершивший проект, получает преференции при открытии вакансии в компании более высокого уровня. И возможность подать свое резюме в числе первых или получить дополнительные баллы, претендуя на должность.
– С какими оригинальными способами мотивации вы сталкивались?
– Когда я работала руководителем отдела торгового маркетинга в компании «Вимм Билль Данн», у меня в подчинении было более 30 человек. И среди них большое количество сотрудников, приехавших в Москву из регионов. Они тяжело адаптировались к жизни в столице, скучали по семье, постоянно перезванивались с родителями, на праздники старались уехать. И при отсутствии возможностей давать им премии, как-то поощрять материально, я использовала следующий прием: писала письма их родителям, причем не на компьютере, а от руки – на листках в клеточку или просто на белых листах.
И писала обстоятельные рассказы: «Здравствуйте, уважаемая Мария Ильинична и Петр Иванович! Я являюсь начальником вашего сына и хочу вам рассказать, как он живет и работает в Москве». Без особых похвал и ругательств, просто писала отчет, «как родитель – родителю». Длинные истории – как к сыну относятся коллеги, какими проектами он сейчас занимается.
Я раздавала эти письма в конвертах своим сотрудникам, не разрешая их читать. И, уезжая на каникулы, выходные, люди отдавали их родственникам. А потом приезжали с банками варенья, связанными носками, переданными сладостями и говорили, что родители, читая эти письма, плакали. И рассказывали, что мама, перечитывая письмо, плакала и всю деревню позвала – почитать вместе. Потом эти люди работали так, что я их выгоняла домой: «Сейчас 9 вечера, пора бы и уйти». А когда у нас были дни отчетов (по бюджету, по акциям), люди просто не уходили домой. Приходишь утром на работу к 9.00, а весь отдел сидит с синяками под глазами, и все пьют 26-ю чашку кофе.
Такой мотивирующий прием был основан на семейной привязанности, чувствах родителей, их переживаниях о своих детях.
– Какие способы нематериальной мотивации наиболее успешны?
– Классический метод нематериальной мотивации – это символические награды для сотрудников, которые позволяют удовлетворить человеческое стремление к признанию окружающих. Например, привилегии типа послабления в дресс-коде или графике работы (например, возможность уходить на час раньше из офиса), рабочее кресло «как у начальника», разрешение обедать с руководителем за одним столом. Как правило, такие вещи не стоят компании денег. Зато создают впечатление собственной ценности, особого отношения.
Желание подтвердить свой профессионализм, жажда общественного одобрения удовлетворяются признанием коллег. Для этого руководитель может использовать материал в корпоративном интранете, интервью в СМИ, награждение грамотой, присвоение звания, выдачу разнообразных сертификатов и дипломов.
Один из самых эффективных способов – обучение сотрудников. При этом финансовая нагрузка на компанию может быть минимальной. Опытные сотрудники могут делиться своими наработками с молодыми специалистами, проводить мастер-классы, вебинары, деловые игры или коуч-сессии (естественно, они тоже должны быть мотивированы к этому). Корпоративное обучение позволяет объединить команду, а после – заставить азартно соревноваться.
Из «негативных» примеров нематериальной мотивации можно привести воздействие на страх человека показаться неудачливым, боязнь стать отверженным, когда сотрудники работают под угрозой увольнения самого слабого.
_______________________
Сомнений в необходимости создания корпоративной системы мотивации нет. Но универсальные рецепты отсутствуют, способы мотивации сотрудников каждая компания разрабатывает индивидуально. Иногда, как в случае с сетью «Укроп», система мотивации подсказана самой спецификой целевой аудитории и сферы бизнеса, в которой компания работает.
К разработке системы мотивации стоит подходить с двух позиций: творчески (это позволяет найти оптимальный баланс между материальным и нематериальным поощрением) и экономически выверенно (эффективность каждой меры должна быть тщательно просчитана). Только совместив эти два подхода, может добиться оптимального повышения результативности работы сотрудников.
