Куда приводит дао «Тойоты»?

Как алтайское предприятие с помощью кайдзен увеличило производство в 4 раза

19.12.2016

Алтайская компания «АлтайСтройМаш», специализирующаяся на производстве оборудования для газобетона, – одно из немногих предприятий в Сибири, на котором стали использовать технологию «бережливого производства», разработанную в японском автоконцерне Toyota. Японская идеология «кайдзен» на алтайской земле принесла свои плоды. Предприятию удалось вчетверо увеличить мощность производства, сократить издержки и повысить интенсивность использования оборудования. «Жажда» разбиралась в предпосылках внедрения кайдзен и в том, как работает методика на сибирском предприятии.

Работать быстрее и легче

Алексей Бурдовицын, генеральный директор и владелец завода «АлтайСтройМаш»: «Мы успешно работали уже более 10 лет, когда решили начать внедрение системы бережливого производства. Зачем? По меркам российского производства у нас все было хорошо. Завод работает, заказы есть, рабочие – молодцы. Да, в цехах грязновато. Но мы же тут технику делаем, а не пирожные. У кого иначе? Иначе оказалось у таких производственных гигантов как «Тойота», «Дженерал Моторс», «Мицубиши», «Ниссан» и «Хонда». Я был на этих предприятиях, когда изучал систему. Тогда и пришло понимание: на нашем заводе нужно срочно что-то менять».

К тому моменту г-н Бурдовицын был хорошо подкован теоретически. Как утверждает собеседник, он прочитал десяток книг по бережливому производству и три года пытался внедрить японские методики на своем заводе. Однако получалось не все.

Что происходило на производстве? Работа шла, но на результат влияли многие внутренние проблемы. По словам нашего собеседника, если сварщик делал кривой шов, то сборщики над ним шутили, но деталь принимали. Один бросал в угол металлический лом – остальные повторяли за ним. Когда приходил заказ на линию, все могло быть готово, кроме мелкой детали. Ждали, пока ее изготовят, 7-10 дней. Погрузить готовую линию в машину рабочие шли вдвоем – один должен был принимать груз в кузове.

Все это тормозило и утяжеляло производство. Каждый заказ клиенты ждали по 2-3 недели – только к отгрузке. Дальше еще предстояла доставка. Так собиралась очередь, в которой не все были готовы ждать.

Алексей Бурдовицын: «Работать хотелось быстрее и легче. Не подгонять каждого рабочего, а менять систему – создавать условия, в которых циклы сменяются быстро. И никакого брака при этом нет. Всем этим задачам отвечала система бережливого производства. Порядок, сортировка, стандартизация – получили что-то похожее на 5S (5S – система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. – Прим. редакции). Но до результата тогда было еще далеко».

Поразила простота

Алексей Бурдовицын: «Во время экскурсии по заводу Toyota и общения с японскими специалистами меня удивили не какие-то новые «секретные» знания. Поразила простота процессов и действий персонала. Со стороны казалось, что рабочим легко – они действуют быстро и технично, как будто сами выпущены с конвейера «Тойоты». В каждом цехе чисто, и это выглядит естественно – ни одного источника привычной заводской грязи».

По словам нашего собеседника, работа идет последовательно – сколько деталей заказано, столько и произведено. Нет промежуточных складов и ничего не хранится «на будущее». Место каждого инструмента подписано и пронумеровано. Не потому что рабочие не отличают ключ от отвертки, а для эргономики. Запомнил место инструмента – в следующий раз нашел быстрее и вернул туда же.

Изменения на производстве в «АлтайСтройМаше» внедряли сразу после первой поездки в Японию – в 2013 году. Тогда же г-ну Бурдовицыну стало ясно, что было не так в 2010, когда началось заочное знакомство с бережливым производством.

Алексей Бурдовицын: «Тогда это были правила. Их объясняли бригадирам, те своими словами доносили рабочим. Появились рамки, а значит, только лишняя загруженность – «как бы не ошибиться». После поездки в Японию появилась целостная картинка – как должно быть в результате. Рабочим не говорили, что делать, а спрашивали у них: «Что изменить, чтобы было удобнее работать?», «Что мешает в работе?», «Что изменить, чтобы меньше уставать и больше выпускать продукции?».

Постепенно на предприятии нашли оптимальное место у каждого станка и сделали разметку на полу – чтобы не теряться в пространстве. Вывезли тонны лишнего железа и поставили большие контейнеры в цехах. Закрепили на стенах панели для инструментов – чтобы ничего лишнего не лежало на станках. Рабочим понравилось. Раньше им просто некуда было убирать инструмент, если нужно держать его под рукой.

Четко определились с браком. Если деталь не соответствует стандарту – не передаем ее дальше и не принимаем к работе.

Алексей Бурдовицын: «Мы решили не наказывать за брак, а искать проблему в системе. Что изменить, чтобы ошибка не повторилась? Упростили погрузку – купили электропогрузчики и пандусы. Теперь оборудование отгружает один рабочий и в 3 раза быстрее, чем раньше. Избавились от промежуточных складов. Оборудование поступает в производство одновременно с заказом. Как только готово – уезжает к клиенту. Сроки производства сократили с 3-4 недель до 3-4 дней. Объявили сбор рацпредложений. Рабочие активно участвуют в оптимизации производства – каждый месяц поступает до 100 предложений. Около 80 из них переходят в практику».

Увеличили, снижая

Суть бережливого производства – в снижении потерь. Поэтому главными маркерами успеха было – сколько времени, денег и сил стал экономить «АлтайСтройМаш».

Измерить затраты на внедрение бережливого производства в деньгах довольно сложно, и наш собеседник затрудняется привести конкретные суммы. Большей частью было затрачено время руководителей и сотрудников.

Алексей Бурдовицын: «Сколько стоит научить рабочих держать в чистоте свое рабочее место? Им же не нанимают репетитора для этого, ценника нет. Все упирается во время и личную заинтересованность руководителей. Например, в «Тойоте» систему «точно вовремя» внедряли около 10 лет, но они были первопроходцами. Последователям в этом отношении проще, потому что есть готовые инструменты».

Впрочем, результаты внедрения выглядят впечатляюще. Мощность производства увеличилась почти в 4 раза – с 270 комплектов оборудования в год до 1000. Раньше многие клиенты не готовы были ждать 3-4 недели и уходили, сейчас они работают с «АлтайСтройМаш».

Снизилось количество складских запасов. Раньше предприятие закупало столько сырья, сколько поместится на складе. После введения бережливого производства – столько, сколько нужно на оплаченные заказы.

Алексей Бурдовицын: «Но даже этого нет на складе. Договор с поставщиками – хранить у них сырье и привозить ровно столько, сколько нужно на ближайшую 3-дневную смену. В итоге балласт на складах сократился с 20 млн до 2 млн рублей. Исключен серийный брак. Не стало промежуточных запасов, и делается ровно столько, сколько нужно на следующем этапе. Поэтому брак сразу замечают и выкидывают с производства. Раньше могло быть так: токарь выточил 200 деталей, и все оказались бракованными. Сейчас это невозможно. Потому что рабочий делает одну деталь, сразу передает дальше, и если есть брак – ему тут же об этом сообщат».

Кроме цифр, о результатах внедрения отлично рассказывает порядок. С началом внедрения принципов «Тойоты» стало больше экскурсий на завод. Водить клиентов по цехам приятно, и есть повод поддерживать чистоту, резюмирует собеседник.

Бережливое производство «АлтайСтройМаш» в цифрах и фактах

Начало внедрения методики

2010 год. Интенсивно – с 2013 года.

Основные результаты:

– Увеличение мощности производства с 270 комплектов оборудования до 1000 в месяц.

– Снижение срока поставки с 3-4 недель до 3-4 дней.

– Полное отсутствие серийного брака.

– Снижение затрат на складские запасы в 10 раз: с 20 млн рублей до 2 млн рублей.

Сайт предприятия – http://www.asm.ru

Что такое система бережливого производства?

Бережливое производство (lean manufacturing (англ.) – стройное производство) – методика управления предприятием, предполагающая постоянное сокращение потерь.

Основной постулат системы – вовлечение в процесс улучшения и оптимизации бизнеса каждого сотрудника. Концепция бережливого производства стала развитием производственной концепции автоконцерна Toyota. Принципы после Второй Мировой войны сформулировал сотрудник корпорации Тайити Оно. Он классифицировал семь видов потерь, которые существуют на любом традиционном производстве, и наметил пути по их сокращению.