Лингвистический союз

История становления лингвистической компании с годовым оборотом более миллиарда рублей.
  • 26.12.2018
  • 1 541
  • 0

История лингвистической компании AWATERA корнями уходит в 2000 год, когда друзья и сослуживцы Военного университета МО РФ Максим Брызжин и Алексей Шестериков решили создать собственный бизнес. Оба основателя были выпускниками факультета иностранных языков, поэтому выбрали сферу лингвистики. Несмотря на то что рынок перевода в то время пользовался современными инструментами, существовало множество сложностей для развития. Скорость интернета была очень низкой, а информацию клиентам передавали на дискетах или в распечатанном виде. Об особенностях лингвистического бизнеса Максим и Алексей рассказали «Жажде».

Начало пути

Что интересно, компания с годовым оборотом в 1,2 млрд рублей в прямом смысле слова начала с нуля. Не было первоначальных вложений, офиса и дорогостоящего оборудования – только стул, стол и собственный ноутбук, которые стояли в офисе у знакомого по университету. Работа строилась на чистом энтузиазме. Максим и Алексей вдвоем выполняли полный цикл задач для клиента: прием заявок, перевод, доставка выполненного заказа.

Алексей Шестериков: «У выпускника нашего института был бизнес. Нас познакомили, и мы предложили свои услуги в его деле, так как понимали перспективность развития переводческого направления в b2b-сфере. Получалось взаимовыгодное сотрудничество: помогая ему, мы смогли стартовать сами, имея одинаковую клиентскую базу. А наш успех мог стать и его успехом. К тому же нам эту работу удавалось выполнять быстрее и качественнее ближайших конкурентов. Большой «плюс» — это ничего не стоило обеим сторонам. Когда наше предложение одобрили и мы ударили по рукам, то получили место в предбаннике. По достигнутым договоренностям остальное было за нами».

Максим Брызжин: «Мы ничего не тратили в самом начале. Стол поставили, и все запустилось. Даже не покупали отдельный компьютер, использовали свой ноутбук».

На деньги, вырученные после первого месяца работы, основатели арендовали отдельный офис, наняли еще одного сотрудника, так как перестали справляться вдвоем (поток заказов увеличивался, появлялись постоянные клиенты), и купили два новых компьютера. Часть денег пошла на минимальные рекламные материалы: листовки и визитки. Отдельная статья расходов предполагалась для создания собственного сайта. Это помогло утроить показатели по заявкам и нарастить клиентскую базу. Последнему способствовали также рекомендации и «сарафанное радио». Люди, воспользовавшиеся услугами, советовали компанию своим коллегам, партнерам и друзьям.

Приблизительно в это время было открыто юридическое лицо. Встал вопрос, как назвать фирму.

Алексей Шестериков: «В начале как такового названия не было. Условно для себя именовали «Триадна», но ничем это больше не было подкреплено. И в истории не осталось. Потом решили объединяться с нашими конкурентами-друзьями, так как поняли, что, параллельно работая, мы оптимизируем расходы и усилим влияние на рынок. Идея с названием пришла сама собой. В нашем братстве одногруппников было особое обозначение 7F, а аббревиатура выглядела как буква «т». Мы хотели придумать что-то, опирающееся на этот символ. И наш коллега предложил ТRАКТАТ. Всем очень понравилось, в нем есть три «т», и смысл тесно связан с лингвистикой».

awatera

Становление бизнеса

Уже через год штат сотрудников вырос в семь раз, а оборот компании увеличился в 10 раз. На 2008 год насчитывалось более 15 филиалов компании только в Москве. ТRАКТАТ вел работу в Украине и Республике Беларусь. Приблизительно в это время компания начала инвестировать в технологические разработки машинного перевода и создавала собственную ERP-систему, которая бы автоматизировала различные процессы, начиная от маркетинга и заканчивая бухгалтерским учетом. Благодаря быстрому внедрению инноваций и пониманию вектора развития рынка, к 2012 году ТRАКТАТ вошел в ТОП-10 крупнейших переводческих компаний России.

До 2017 года компания существовала независимой и придерживалась «зеленой» концепции. В подобных организациях есть как свои «плюсы» (высокий уровень автономности подразделений, комфортная дружеская обстановка), так и «минусы» (отсутствие соперничества в хорошем смысле этого слова, что снижало мотивацию сотрудников). В отрасли наблюдалась стагнация, и время требовало перемен. Так зародилась идея о слиянии с ближайшим конкурентом на рынке переводов – лингвистической компанией ABBYY LS. Однако в ней была сформирована более жесткая «оранжевая» парадигма, что породило некоторые сложности. В качестве решения руководство предложило перейти на новую и более совершенную организацию работы – «бирюзовую». Наличие эволюционной цели, умение работать в команде, восприятие сотрудника как личности стали новыми ценностями объединенной компании AWATERA.

Алексей Шестериков: «Мы подошли достаточно осознанно к процессу слияния. Проконсультировались с теми, кто делал нечто подобное, читали специальную литературу».

Для себя основатели вынесли несколько определенных моментов:

  • При слиянии сами владельцы бизнеса должны разделять общую идеологию. В нашем случае у компаний были разные идеологии, разные подходы к бизнесу, поэтому они постарались сформировать общую цель и научились доверять друг другу.
  • Очень важна работа с топ-менеджментом. Нужно выработать общую цель и для топ-менеджеров тоже. На этом этапе необходимо сформировать и привить общую идеологию и культуру компании. Все сотрудники должны идти в одну сторону и идти на одних условиях. Когда «топы» прониклись идеей, сформировался единый организм, единая команда.
  • Необходимо оперативно информировать middle-менеджмент и рядовых сотрудников. Это сложная и периодически буксующая проблема, потому что внизу ничего не меняется. Основатели стали привлекать наиболее инициативных и лояльных сотрудников, заражая их своими идеями и параллельно формируя определенный отдел, который будет не менее лоялен. Идея постепенно перешла в массы и обрела своих сторонников.

Процесс слияния крупных компаний – очень сложный механизм. Абсолютно все риски просчитать невозможно. Однако компания AWATERA смогла сгладить все последствия и наладить работу всего за полтора года, что является невероятным успехом. Обычно на это требуется два-три года. Определенные ошибки в расчетах тоже случались. Например, предполагалось, что общий отток сотрудников остановится на отметке в 10-15%. Приблизительно столько дублирующих должностей было в компаниях ABBYY LS и TRAKTAT. Но реальная цифра ушедших достигла 30%. Причиной стало столкновение двух разных идеологий. Кто-то просто не смог принять общую концепцию, выйти из собственной зоны комфорта. Из ключевых сотрудников никто не ушел – это стало общей победой.

Максим Брызжин: «Как таковых ошибок после слияния нет. Есть то, что нужно дорабатывать. Если создавать атмосферу нетерпимости к ошибкам, то получается закомплексованное, зажатое и непродуктивное сообщество. В этой атмосфере человек боится самовыражаться, поэтому нужно создавать атмосферу, где виноватых нет, но есть проблема. Вместе можно сесть и понять, как ее решить».

Алексей Шестериков: «С высоты нашего опыта могу сказать, что можно было какие-то задачи завершить быстрее. Могли найти более квалифицированных консультантов. Но это наш опыт. Его никак по-другому не получишь. Скорость слияния была оптимальная с учетом человеческого фактора и наших возможностей».

В 2018 году AWATERA произвела слияние с американской компанией Emporium Lingua. Это позволило увеличить объем продаж услуг и технологий на рынке США. До этого AWATERA была представлена на американском рынке небольшой местной компанией, приобретенной в 2012 году. Данное направление сейчас очень перспективно, считает руководство, так как отличается определенной зрелостью в функционировании рыночных процессов.

Среди ближайших планов – выход на рынок Китая (расширение влияния на Азию), разработка новых технологических и интеграционных решений, развитие собственной франшизы.

awatera

AWATERA в цифрах и фактах

Год основания

2000.

Оборот компании

Около 1,2 млрд рублей.

Чистая прибыль

От 10 до 20%.

Доля на рынке России

Около 10%.

Маржинальность проекта

50% (из них 30-40% — это издержки).

Средний чек

  • B2B (небольшие компании) – 30 000 – 60 000 рублей в год;
  • B2B (средние компании) – 50 000 – 100 000 рублей в год;
  • B2B (крупные компании) – от 1 миллиона до 100 миллионов в год;
  • B2С – 1000 – 1500 рублей.

Сайт

awatera.com

Сергей Мельников

Сергей Мельников

Обозреватель «Жажды»

Похожие статьи



Вверх
Сделать сайт лучше