Автосервис под контролем

История основания и развития сети автосервисов с годовым оборотом 1,8 миллиарда рублей
  • 26.10.2020
  • 179
  • 0

Одна из главных проблем в сфере авторемонта – отсутствие контроля за бизнес-процессами. Как следствие – почти 90% автосервисов в России не приносят владельцам прибыли. О том, как сделать убыточный сервис высокоэффективным и масштабироваться в сеть с миллиардными оборотами, рассказала «Жажде» Барно Турсунова, сооснователь сети умных автосервисов «Вилгуд».

Первые шаги

Свой путь в бизнесе супруги Шерзод и Барно Турсуновы начали в 2001 году с торговли отделочными материалами в Мытищах. К 2011 году годовой оборот компании «Евродизайн» достигал 8 млрд рублей в год. Однако, вовремя рассудив, что масштабироваться рядом с сетевыми гигантами уровня «Леруа Мерлен» в дальнейшем будет сложно, предприниматели задумались о смене ниши. К выбору нового направления они подошли скрупулезно: нужен был большой рынок, устойчивый к кризису и с небольшим количеством крупных конкурентов. В итоге выбор пал на сферу авторемонта.

Барно Турсунова: «Основу ниши составляли самостоятельные СТО с устаревшими моделями ведения бизнеса. Из-за этого они не только не получали прибыль, а порой даже выходили в «минус». Мы исследовали ситуацию на западном рынке и выяснили, что за рубежом сервисы доходны, так как в работе применяют высокотехнологичный подход».

Турсуновы пришли к выводу, что, если подойти к бизнесу с другой философией, можно выделиться на фоне множества неэффективных конкурентов и даже стать одним из лидеров отрасли. В конце 2011 года они продали часть своей доли в «Евродизайне» и за 18 млн рублей приобрели небольшой московский автосервис (с оборудованием, сотрудниками, базой клиентов и поставщиков) недалеко от метро «Автозаводская».

Первые проблемы

При продаже сервис с ежемесячным оборотом около 3 млн руб. позиционировался как прибыльный, однако в реальности приносил только убытки.

Барно Турсунова: «Мы были удивлены тому, насколько бизнес в этой сфере был неэффективен. База клиентов строилась лишь на указании номеров телефонов и марки автомобиля. Было очень сложно просчитать производительность и нагрузку сотрудников. Никто не контролировал качество обслуживания и не вел подсчет повторных обращений. В таких условиях о высоких доходах не было и речи».

Отсутствие контроля серьезно сказывалось на эффективности сотрудников. Они легко могли позволить себе пять перекуров за час, затягивать с ремонтом автомобиля, а недобросовестные работники еще и воровали. Возможностей для этого была уйма: можно было провести деньги в обход кассы, поставить автовладельцу старые б/у запчасти вместо новых, разницу положить себе в карман и т.д. Низкий уровень клиентского сервиса приводил к оттоку посетителей и негативному эффекту от «сарафанного радио» – факторы, которые не могла исправить ни одна рекламная кампания.

Нестандартное решение

Предприниматели поняли: их бизнес и рынок в целом нуждались в построении четкой системы контроля и обеспечения качества работы на всех уровнях. Для начала они начали наблюдать за персоналом и отмечать, как работают самые эффективные сотрудники – сколько времени занимает каждое действие у работников колл-центра, мастеров-консультантов и механиков. В результате выяснилось, что людей для закрытия всех задач на самом деле нужно меньше, а если действовать по строго прописанным алгоритмам, можно сократить время оформления и выполнения заказа в 2-3 раза.

Барно Турсунова: «Однако даже с разработанной системой стандартов работы оставалась проблема контроля их соблюдения: если доверить этот вопрос людям, то, во-первых, никуда не исчезал человеческий фактор (и ошибки вместе с ним); во-вторых, оставалось пространство для мошенничества и сомнительных маневров. Поэтому мы решили подойти к вопросу со стороны IT-технологий. На разработку облачной платформы Wilgood IS было потрачено в общей сложности 8 месяцев и около 200 млн рублей, но инвестиции того стоили».

IT-система позволила автоматизировать все бизнес-процессы в автосервисе и самостоятельно контролировала ход выполнения заказа, начиная от первого звонка клиента в колл-центр и заканчивая возвратом отремонтированной машины владельцу. При попытке сэкономить время и «проскочить» какой-то шаг в оформлении заказа умная платформа блокировала действие сотрудника, не давая перейти к следующему действию. Постепенно, дорабатывая Wilgood IS, в «Вилгуд» делегировали системе и другие функции помимо контроля персонала: маркетинг, расчет зарплат, загрузки СТО и количества запчастей, первичную бухгалтерию и др.

Система мотивации

При этом предприниматели понимали: ничто так не мотивирует персонал как деньги. Поэтому в «Вилгуд» ввели предпринимательскую систему мотивации, основанную на баллах. Выглядело это так: к примеру, когда оператор колл-центра поднимал трубку, с его личного счета автоматически списывалось 50 баллов. Если сотрудник уложился в заданное время и смог передать потенциального клиента дальше по цепочке мастеру-консультанту, то эти баллы возвращались на его счет. А если автовладелец решался на поездку в сервис, то и оператор, и мастер-консультант получали в три раза больше бонусов. Такая же система была разработана и для других должностей.

В конце месяца баллы конвертировались в премию, которая составляла 75-80% зарплаты (остальное – оклад). Освоить работу по новым стандартам для персонала было непросто: когда Шерзод и Барно только ввели предпринимательскую систему мотивации, в первые месяцы отсеялось почти 70% сотрудников. Однако те, кто остался, в итоге вышли на новый уровень скорости и качества, а значит, и заработка. Они стали получать на 10-20% выше рынка. При этом удалось избежать раздутия традиционно высокого для рынка ФОТ за счет автоматизации и сокращения необходимого количества работников. В сравнении со средней величиной для ниши авторемонта (ФОТ составляет 80% от стоимости работ) в «Вилгуд» удалось сократить эту цифру до 50%.

Результаты

В «Вилгуд» выводили свой первый автосервис на точку безубыточности почти полтора года, однако, отладив IT-систему и все бизнес-процессы, в компании смогли добиться того, что новые СТО стали выходить на плановые показатели уже на 2-3-й месяц работы. В 2014 году предприниматели запустили франшизу, подключили маркетинговое и пиар-сопровождение и вскоре стали масштабироваться быстрыми темпами.

Барно Турсунова: «Коронавирус показал, что мы приняли верное решение, когда в январе 2019 года начали работу над новым маркетинговым направлением. Мы увидели, что спрос на нашу IT-систему растет, однако в кризис далеко не у всех предпринимателей была возможность вкладывать большие средства в то, чтобы стать частью сети «Вилгуд» (а с рядом бизнесменов мы сами не были готовы работать на правах франшизы). Поэтому мы решили запустить новый продукт – облегченную версию Wilgood Light, включающую в себя основные инструменты для эффективного управления СТО. IT-решение за небольшую сумму может приобрести любой автосервис без необходимости вступления во франшизу».

Предприниматели и по сей день считают, что добиться успеха уже во втором бизнесе им помогло математическое образование. Шерзод и Барно по специальности – физики, и все привыкли оценивать на основе цифр и фактов, а не субъективных ощущений.

«Вилгуд» в цифрах и фактах

Год основания: 2012.

Начальные вложения: 18 млн рублей.

Количество сотрудников: 1500 человек.

Годовой оборот: 1,8 млрд рублей.

Средний чек: 9000 рублей.

География распространения: более 100 точек в России и СНГ.

Сайт: wilgood.ru

Сергей Мельников

Сергей Мельников

Обозреватель «Жажды»

Похожие статьи


Вверх
Сделать сайт лучше