Информационное обеспечение бизнеса

История основания и особенности функционирования исследовательской компании NTech
  • 25.05.2022

До того как сооснователь и коммерческий директор компании NTech Дмитрий Трифонов вместе с партнером создал свой бизнес, он 7 лет работал в компании Action, которая занималась маркетинговыми услугами. Занимался трейд-маркетингом и мерчандайзингом. В последний год стало понятно, что есть определенные услуги, которые на рынке востребованы, но по ним отсутствует предложение. Активно на тот момент внедрялась система управления полевым персоналом. В компании, где работал Дмитрий Трифонов, этой системы не было, поэтому он со своей стороны занялся разработкой данной системы с партнерами. Еще один актуальный на тот момент вопрос – специфическая аналитика данных – тоже не был представлен на рынке. Дмитрий предложил со своей стороны идею по развитию новых направлений внутри компании, в которой он на тот момент работал. Интереса у собственников бизнеса это предложение не вызвало, поэтому он начал разрабатывать вариант самостоятельной реализации этих начинаний.

Начало пути

Компания NTech была основана в 2013 году. Начальные инвестиции при открытии нового бизнеса были минимальные: это были затраты на регистрацию юридического лица, аренду небольшого офиса. С момента запуска бизнеса у основателей уже было два проекта, которые параллельно реализовывались буквально «на коленке». По большому счету, с самого начала работали с теми средствами, которые приходили от первых клиентов. Никогда не использовали банковские кредиты – только личные накопления.

Основные затраты, которые были поэтапно:

  • Первое – регистрация и оформление юридического лица.
  • Второе – это аренда небольшого офиса.
  • Третье – закупка минимального оборудования. На первом этапе использовали свои собственные ноутбуки и компьютеры, личные принтеры из дома.
  • Четвертое – разработка сайта, обошлась в 15 000 рублей.

В первый год основания компании основатели придерживались политики минимальных издержек, вплоть до того, что кто-то из дома приносил чай, кто-то – кофе, кто-то – печеньки и т.д. Каких-то дополнительных затрат на функционирование в первый год не было. Помогало то, что на разных этапах было разное количество людей разных специализаций, которые практически за идею помогали что-то улучшать и дорабатывать. Исходя из того, что лишних средств не было, все возможные затраты минимизировали, искали обходные пути.

Первое название компании ООО «Новые технологии» было придумано случайно. Не была учтена сложность продвижения с точки зрения маркетинга. Иллюзий с точки зрения создания бренда, захвата мира и т.д. на тот момент не было, поэтому было выбрано название, которое устраивало всех учредителей. Основная задача на тот момент была быстрее начать работать и брать проекты, не фокусируясь на том, как называется компания.

Немного об учредителе

Сооснователь и коммерческий директор NTech Дмитрий Трифонов, 35 лет, предприниматель. Родился в г. Балаково Саратовской области, окончил физико-математический лицей, поступил в МГТУ им. Баумана, но в связи со сложными финансовыми обстоятельствами ушел из университета, сменил ряд профессий. Позднее получил высшее образование по специальности «Управление производственными предприятиями». В 2008-м начал карьеру в агентстве Action, прошел путь от координатора проектов до руководителя группы клиентской поддержки. Запускал проекты для PepsiCo, SCA, Colgate, Coca-Cola и других международных брендов. В 2013 г. совместно с партнерами учредил компанию «Новые технологии» (на данный момент – NTech).

Этапы становления компании

Первый этап длился порядка двух лет. Это был период, когда основная работа в компании выполнялась силами учредителей. Было минимальное количество наемных сотрудников: от одного до трех в разное время. На этом этапе основной задачей было при минимальных затратах получать максимальную выручку.

Бухгалтер был на аутсорсинге на первом этапе. Как позже выяснилось, это было ошибкой, так как впоследствии было много сложностей – вплоть до блокировки счета из-за некорректной подачи отчетности. Итогом стало понимание, что бухгалтер должен быть в штате. Это был второй сотрудник, которого наняли в штат, и поняли, что наличие бухгалтера, который может качественно подготовить отчетность и избавить учредителей минимум от проблем с налоговой, для компании обязательно.

Профиль деятельности на первом этапе был больше близок к маркетинговому агентству. Продавали лицензии на программное обеспечение. Оно разрабатывалось без инвестиций со стороны учредителей. У компании был партнер, который финансово вложился в разработку продукта (порядка 1 миллиона рублей). Компания, в свою очередь, обеспечивала коммерциализацию этого проекта и продажу его по уже имеющимся собственным контактам. Проект окупился. Через несколько лет проект закрылся, так как рынок был уже не интересен – там были очень большие игроки, с которыми конкурировать не было ни возможностей, ни желания.

В маркетинговой активности Дмитрий Трифонов пробовал различные направления: стандартные и нестандартные. В определенный момент, где-то к концу второго года, пришло понимание, что достаточно большой объем денег стал поступать от аналитики, проектов, которые были с самого начала. Это направление не развивали активно, потому что не было понимания, как с этим лучше работать.

Следующий этап: примерно на третий год существования компании было решено избавиться от посторонних активностей и сфокусироваться на задаче развиваться как исследовательская компания, как аналитическое агентство. Постепенно начали набирать сотрудников, так как количество проектов росло и физически стало сложно реализовывать весь объем заказов самостоятельно. Так как HR не было в штате, сотрудников набирали из знакомых и по рекомендациям коллег, бывших коллег. Поэтому первое время компания была очень маленькой, даже, можно сказать, семейной. Эта модель существовала и эффективно работала.

По мере роста заказов и реализации достаточно масштабных проектов пришло понимание, что пора что-то менять. Нужно увеличивать квалификацию сотрудников, выстраивать определенную структуру работы с клиентами и реализацией этих проектов. Так компания начала модифицироваться в сторону более классического формата организации.

Управленческий опыт у учредителей NTech уже был. Дмитрий Трифонов в свое время руководил проектами, его партнер работал региональным менеджером, у него в подчинении тоже были сотрудники. Поэтому на первичном этапе им хватало этих навыков.

Дмитрий Трифонов, коммерческий директор, получил высшее образование по специальности «Управление производственными предприятиями». К тому же Дмитрий параллельно читал литературу, изучал различные источники, связанные с бизнесом, с предпринимательством. Было очень много вещей, которые были абсолютно непонятны, начиная от того, как действительно компании работать: какие сферы нужны и важны для того, чтобы она функционировала; как развивать бизнес. Было много вопросов с точки зрения маркетинга: каким образом позиционировать компанию, упаковывать продукты. Всё тестировалось и пробовалось. Задача была найти оптимальный вариант, перебрав и попробовав многое. В основном всё делалось своими силами.

Успех компании NTech связан не с тем, что была сделана какая-то красивая картинка, выстроена суперумная технология управления, и не с тем, что сотрудники научились эффектно рассказывать про модные технологии. Основной успех заключался и заключается в том, что учредители и сотрудники компании всегда фокусировались на основном продукте и на партнерских отношениях с клиентами. Именно за счет этого бизнес рос без создания дополнительных затрат.

Промежуточный этап был поиском формата работы компании. Компания реорганизовывается ежегодно, перетряхивается с ног на голову. Это делается для того, чтобы решить те проблемы, которые не решаются в рамках текущих бизнес-процессов. Компания растет ежегодно в среднем на 50%, поэтому зачастую те процессы и схемы, которые работали в прошлом году, в этом году уже неэффективны. Необходимо проводить пересмотр и перестройку для того, чтобы оставаться на плаву.

Коммерческий директор NTech Дмитрий Трифонов делится лайфхаком: не планировать деятельность долгосрочно, на 10 лет вперед. Ориентироваться нужно на текущую ситуацию, говорит он. Важно подстраиваться под изменения рынка, под запросы клиентов. Планирование обычно идет не более чем на три месяца. В новой реальности это актуально как никогда раньше.

Особенности бизнеса

Исследовательская компания NTech специализируется на проведении маркетинговых исследований рынка, с уклоном на товары повседневного спроса (FCGM): аналитика продаж сетевого ритейла, конкурентный анализ, анализ эффективности промоакций, обработка данных, исследования в области ценообразования, обзоры рынка и готовые исследования.

Основное направление работы – сбор, обработка, сегментация данных, аналитика с фокусировкой на федеральные сети. Практически все крупные бренды, которые продаются на полках в продуктовых сетях – клиенты NTech.

На самом деле практически все предложения исследовательской компании NTech уникальны. По большому счету, это кредо NTech и коммерческого директора Дмитрия Трифонова – поиск тех ниш, которые не заняты. Нужно понимать, что компания даже на текущий момент небольшая относительно того рынка, в котором работает. Конкурирует с гигантами, имеющими неограниченные ресурсы и масштабы, имеющими гигантский штат управленцев, маркетологов и т.д. Это требует от команды NTech очень быстрой реакции на вновь открывающиеся ниши.

Сейчас в NTech разрабатывается три новых проекта. Один из них – российская адресная база торговых точек, которая, как ни странно, до сих пор никем не была создана и не функционирует. NTech получила огромное количество заявок на презентацию в течение этого месяца и сейчас активно работает над этим проектом. Набрана новая команда специально для реализации данного проекта.

В прошлом году исследовательская компания NTech запустила новую потребительскую модель, что было новинкой для российского рынка. Дмитрий Трифонов видит возможность конкурировать на рынке в сегменте FMCG, потому что на настоящий момент там работают только две компании, которые немного устарели в своем подходе. Исследовательская компания NTech до сих пор использует преимущества своего размера: с одной стороны, компания довольно устойчивая с точки зрения экономики, можно позволить себе развивать новые проекты; с другой стороны, сохраняется способность перестраиваться и менять вектор развития. Для NTech перестройка компании за один месяц реалистична, что является выгодным конкурентным преимуществом по отношению к большим компаниям, у которых на подобные процессы могут уйти годы.

В декабре 2021 года компания NTech стала официальным партнером сервиса «Мои чеки онлайн». Этот сервис является проектом ФНС России. Он позволяет без сканирования QR-кода получать электронные чеки из интернет-магазинов, а также из традиционных магазинов, переходящих от бумажных кассовых чеков к электронным. Для NTech это стало первым этапом запуска собственной потребительской панели. В первые месяцы работы проекта удалось собрать более 10 000 пользователей, на примере которых качественно проработать алгоритмы и технические решения для анализа ежедневно поступающих больших объемов чековых данных. После этого шага NTech планирует запустить полноценную потребительскую панель, участники которой будут полностью отвечать репрезентативности в рамках проводимых нами исследований, что позволит расширить наш портфель услуг и дополнить основные продукты NTech.

Про ошибки и трудности

Название. Как уже было сказано выше, первое название компании ООО «Новые технологии» было придумано случайно. Не была учтена сложность продвижения с точки зрения маркетинга. Дмитрий Трифонов не рекомендует использовать в названии общеупотребительные слова и словосочетания. Сложнее продвигать. На самом деле в самом начале пути не было времени, чтобы сидеть и креативить несколько месяцев, нужно было очень быстро зарегистрировать юридическое лицо и начать работу над уже существующими проектами реальных клиентов. Новое название NTech появилось в 2021 году вместе с ребрендингом компании.

Отсутствие бухгалтера в штате. На тот момент, когда бизнес только запускался, всё было намного сложнее, чем сегодня. Если бы запуск происходил сейчас, был бы выбран вариант индивидуального предпринимательства, а не ООО. С точки зрения государства и налогового контроля таким образом может быть снят ряд вопросов, которые не нужны на начальном этапе развития (так проще в плане документооборота и отчетности). Были сложности, которые вряд ли можно отнести к ошибкам, но они решались и привели к появлению опыта в работе. Провалов не было.

Сложности были, как у всех компаний, находящихся в стадии роста. Это проблемы с персоналом – потребности бизнеса в квалифицированных кадрах высокие. Сегмент очень узкий, и специализированный рынок профессионалов в данной сфере не очень развит. К тому же NTech в значительной степени относится к IT-сегменту, что ставит компанию в не очень равную конкуренцию с такими гигантами, как «Сбер», «Яндекс», MailRu Group. Сейчас ситуация меняется. Как считает Дмитрий Трифонов, нынешний 2022 год покажет рентабельность и проверит на прочность большое количество проектов, которые были раздуты в данной сфере. Изменится конъюнктура, и прогнозируется спад интереса к вкладыванию денег в мыльные пузыри. Это может привести рынок в более реалистичные рамки.

Коммерческий директор NTech считает, что любые перемены и сложности – это возможность роста. Нужно быстро меняться и адаптироваться под новые условия рынка.

О продвижении

Компания изначально раскручивалась на бизнес-связях, которые были наработаны на предыдущем месте работы. Плюс основной канал рекламы до 2020 года – «сарафанное радио». Подразделение маркетинга отсутствовало, и целенаправленно продвижением никто не занимался. B2B сегмент достаточно специфический с точки зрения привлечения новых клиентов. Директ в «Яндексе» не даст никакой конверсии, если за тобой и твоим продуктом не стоит определенная репутация. В основном всё строилось на личных контактах, на встречах с клиентами, на презентациях продукта, на общении, планировании каких-то новых фишек и предложений. По сути – на активной работе менеджеров и учредителей.

В последний год было принято решение активно заняться маркетингом, потому что появился для этого ресурс. Были скорректированы планы по поводу дальнейшего роста и амбиций. Сейчас используются стандартные средства продвижения: популярные социальные сети, публикации статей и комментариев в деловых и отраслевых СМИ, проводятся вебинары, конференции и прочие мероприятия, партнерство с различными экспертами, которые рассказывают о наших услугах. Был проведен ребрендинг компании, и изменено название: исследовательская компания NTech.

О системе управления и персонале

Система управления в компании вертикально интегрированная. В своей работе Дмитрий Трифонов сталкивался с системой построения матричных команд и считает эту систему неэффективной, так как она не позволяет масштабировать и давать качественный результат. Команда строится по направлениям ответственности: отдел – руководитель отдела и линейные сотрудники.

Очень многие сотрудники приходили изначально на одни позиции, а в итоге росли до управленческих позиций. Многие из первых сотрудников компании – самоучки в хорошем смысле: обучались в процессе работы и росли вместе с бизнесом. Процент оттока людей был и остается очень маленьким. Общая ротация – не более 10%. Это хорошо сказывается на корпоративной культуре и на сохранении знаний, которые были накоплены в процессе работы. И позволяет не отвлекаться на то, чтобы внедрять новых людей, обучать их и приобщать к корпоративной культуре.

Тщательное регулярное взаимодействие с клиентом, контроль исполнения, ответственность за результат – такой подход устанавливает долгосрочные и взаимовыгодные отношения в компании как с клиентами, так и внутри команды.

О работе в пандемию и планах на будущее

Работа NTech заключается в постоянном поиске и совершенствовании механизмов, позволяющих собирать и обрабатывать информацию. Любой кризис для компании – хороший шанс. Поэтому расти получается неплохо. Если рынок расширяется на 5% в год, то NTech с 2013 года по 2019 год выросла на 43%, а в 2020 году – уже на 60%. Новая реальность диктует новые запросы: сегмент FMCG был представлен в онлайн-продажах крайне слабо, 3-5% общей выручки. В пандемию 2020 года доля таких продаж FMCG выросла, клиенты интересовались тем, как смотрятся в глазах потребителей в интернете. Для принятия решений компаниям нужна корректная информация. И оказалось, что поставщики, работающие с онлайн-магазинами, мало представляют в них свой ассортимент.

Основная цель исследовательской компании NTech – стать лидером рынка № 1 к 2025 году. Текущая ситуация с очень большими изменениями на рынке способствует усилению позиций. Экономические сломы дают шанс роста активным, предприимчивым и небольшим компаниям и несут для рынка обновление и очищение.

Дмитрий Трифонов: «Наше приоритетное направление сегодня – работа со сбором и обработкой информации: огромные массивы, накопленные за годы. Но свою задачу мы формулируем иначе: предоставлять клиентам не только результат, но и инфраструктуру, инструменты, заточенные под конкретные задачи. Конечная цель наших проектов – помощь в принятии верных управленческих решений. Это залог эффективности. Нам неинтересно заниматься исследованиями ради исследований – ежегодно, по шаблону верстать многостраничные наборы данных.

Мы идем от конкретной задачи: если у клиента есть проблема, помогаем ее корректно сформулировать и решить. Эффективность – это когда действительно клиенту помогаешь. Бонусом получаешь удовольствие, что важно. Наша работа оценивается в разумных цифрах, мы хорошо понимаем, как ее делать и быстро обрабатывать огромные массивы данных».

Исследовательская компания NTech в цифрах и фактах

Год основания: 2013.

Среднегодовой прирост оборота компании: 2013-2019 гг. – 43%, к 2020 году – более 60%.

Доходность компании: порядка 20% – реинвестируется в запуск новых проектов.

Выручка бизнеса:

2019 г. – 211 млн рублей;

2020 г. – 257 млн рублей;

2021 г. – 391 млн рублей.

Размер среднего чека: 300 000 рублей.

Количество персонала: от 2 человек в 2013 году до 65 человек в 2022 году.

Клиенты компании: крупнейшие производители, поставщики, дистрибьюторы товаров повседневного спроса (FMCG). Практически все крупные бренды, которые продаются на полках в продуктовых сетях, являются клиентами NTech.

  • За 2019 год было реализовано более 700 проектов для 180 клиентов.
  • За 2020 год – 195 клиентов.
  • За 2021 год – 212 клиентов.
  • За первые 3 месяца 2022 года – уже более 150 клиентов.

Уровень конкуренции: очень высокий. Основных игроков немного, но они довольно крупные и существуют на рынке достаточно давно. Высокое качество работы и клиентоориентированность образуют долгосрочные отношения с клиентами.

Сайт: gk-nt.ru

Сергей Мельников

Сергей Мельников

Обозреватель «Жажды»

Похожие статьи



Вверх
Сделать сайт лучше