Женские пуховики из Оренбурга

Начало пути к успеху

Родители у Люды были всегда в работе: на производстве, дома по хозяйству. Мама помимо основного места работы ещё по ночам вязала пуховые платки. А ещё хозяйство, скотина, дом… Бездельничать разрешалось только младшей сестрёнке. С Людмилы спрос всегда был как со взрослой. Баловал только папа, очень её любил, занимался с ней, играл. В три года она уже читала. С тех пор читает всегда и везде. Оттуда и повышенное чувство ответственности, и трудоголизм. Благодаря папе у неё сложились отношения с мужем. Ведь психологи говорят, что первый роман у девочки должен быть с отцом, а у мальчика – с матерью. Людмиле в этом плане повезло.

В школе Люда училась легко. Ей там нравилось, и она до сих пор с чувством благодарности вспоминает и учителей, и одноклассников. Она всегда была активисткой. Помимо общественной работы ходила в спортивные секции, играла в школьном ТЮЗе, даже была его директором. Мечтала стать актрисой. Уже тогда, в школе, ей катастрофически не хватало времени – так себя загружала. Всегда хотела много успеть.

После окончания школы в артистки мама Людмилу не пустила. Тогда Люда сказала, что ей всё равно, куда идти учиться. Папа хотел, чтобы она стала адвокатом, как в индийских фильмах, потому что у неё «язык был подвешен». Но в семье решения принимала мама. И Людмила стала инженером-строителем.

Людмила – человек увлекающийся, поэтому карьеру сделала достаточно быстро. В 28 лет её назначили начальником производственно-технического отдела крупного строительного управления. В то время она уже была замужем и только вышла из декретного отпуска со вторым ребенком. Впереди была перспектива неплохой карьеры. Правда, вкалывала она «на дядю» по 12 часов в сутки с одним выходным. Пришла как-то за младшей дочкой в детский сад, а воспитательница спрашивает: «Вы за кем?» Утром дочку отводил в сад муж, а вечером обычно забирала старшая дочка. Людмилу там и не знали. Прошло несколько лет, и в 1989 году муж отправил её за сыном.

А потом грянула перестройка. Муж Людмилы работал главным инженером в бытовом обслуживании. Оклад у него был 200 рублей. Да ещё он платил алименты дочери от первого брака. Оставалось чистыми 150 рублей. Плюс 30 рублей по уходу за ребенком. Всего 180 рублей на пять человек, или 36 рублей на каждого. Да и те не платили вовремя. Воровать Зарщиковы не умели. Выходить Людмиле на работу не имело смысла – в строительстве тогда зарплату не платили совсем. В лучшем случае рассчитывались по бартеру – кухонными комбайнами и прочей утварью. Это надо было продать, чтобы было, на что кормить детей. Купить яблоки детям по рубль восемьдесят Людмила не могла себе позволить. Морковь стоила 18 копеек. Начистит 2 кг, дети за вечер перетаскают. Старшей дочери было 13 лет, когда у Зарщиковых сын родился – девушка уже. Хотелось нарядить её. Глава семейства на руководящей работе ходил в затрапезном костюме. Стыдно было. Про себя не думала тогда. Накрывало чувство безысходности.

Помогла мама. Она работала в районной «Сельхозтехнике» завскладом. Предложила купить в колхозе мешок семечек, а потом жарить их и продавать. Людмила согласилась. Муж был против: вдруг его сослуживцы увидят, что жена главного инженера продает семечки. Старшая дочка плакала: «Мама, не ходи! Вдруг одноклассники увидят! Стыдно!» Каково было Людмиле, «железной леди», какой её знали в строительном тресте? Вдруг кто-то из её сослуживцев увидит, как их начальник ПТО торгует семечками?

У её бабки по маминой линии было пять дочерей. Дед пропал без вести в Великую Отечественную. Семьям без вести пропавших никаких выплат не полагалось. А детей надо было чем-то кормить. Бабка со своей старшей 18-летней дочерью после войны ездила в г. Волгоград за козьим пухом, который они потом перепродавали в Оренбургской области. И бабку, и её дочь (тетку Людмилы) осудили за спекуляцию. Им дали по одному году тюремного заключения. Дети, старшей из которых было 13, а младшей 6 лет, остались одни. От голодной смерти их спасла корова.

Людмила так понимает свою бабку! Невыносимо больно смотреть на своих голодных детей! И пошла Людмила продавать. Когда дети ложились спать, она жарила семечки. Если хватало сил, то два ведра. Если нет, то одно. На следующий день, когда дочки приходили из школы, она укладывала маленького сына спать на балконе. Зимой! Это он гулял так. А сама уходила к торговому центру с семечками. Людмила не старалась спрятаться, чтобы знакомые не узнавали. Наоборот: надевала дубленку, норковую шапку (остатки роскоши), делала макияж и с гордо поднятой головой шла продавать. У неё были конкурентки – бабушки. Людмила с ними очень быстро подружилась, рассказала про своих детей. И они добродушно относились к тому, что пока она не продаст свои семечки, к ним никто не подходил. Говорили: «Ничего, дочка! Ты уйдёшь – мы свои продадим. Нам дома всё равно скучно, а здесь мы общаемся!» Тогдашний заработок Людмилы превысил в два раза заработок мужа – главного инженера. Так Зарщиковы пережили первую зиму перестройки. И уже тогда Людмила поняла, что, если хочешь добиться успеха в торговле, надо обязательно выделиться среди конкурентов.

Потом в течение трёх лет Зарщиковы занимались бахчой. Ранней весной они сажали рассаду в теплице, потом засаживали ею 1 га земли под плёнку. Затем выхаживали. Это был каторжный труд. Муж Людмилы своими руками из металлолома собрал их первую машину «Москвич». Бахчи были всегда на берегу реки, чтобы можно было поливать. Однажды Людмила с мужем поехали в соседнюю деревню за коровяком для удобрения. В объезд было далеко, и они поехали вброд через реку. На обратном пути их настиг дождь. Машина с прицепом, в прицепе привязана огромная бочка с коровьим пометом. А берег крутой и с разгона через реку никак не получилось на эту кручу проскочить. И ещё дождь усиливался, скользко, машина пробуксовывала. Людмила вышла из машины, чтобы подтолкнуть. Но бесполезно. Муж, поняв, что машину не вытолкать, отпустил её с тормозов, и она покатилась назад. А Людмиле деваться некуда: сзади прицеп, по бокам обрыв – только под колеса. Она напряглась и вытолкнула машину вперед. Муж с удивлением увидел, что машина сама двигается вперед, включил скорость, дал газу. Машина с прицепом, с бочкой, с коровяком выскочила на поверхность. Людмила до сих пор не понимает, как она это сделала. Но теперь она точно знает, что возможности человека не ограничены.

Продавать ранние дыни и арбузы Зарщиковы ездили в райцентр, где жили родители Людмилы. Там же у них летом жили и их дети. Помогала продавать бахчу старшая 16-летняя дочка. Родители её учили, чтобы она не сидела, а протирала тряпкой арбузы от пыли для блеска. И заметили сами, что если сидишь, то народ к тебе не подходит. А если начинаешь двигаться, например, протирать арбузы, то народ начинает около тебя собираться. Ну, а если начинаешь угощать всех дынями или арбузами, то торговля идёт бойко. Поэтому постоянно дочке напоминали: «Что сидишь? Три арбузы!» Эта поговорка «тереть арбузы» у них до сих пор в обиходе. В магазине, бывало, если нет покупателей, продавцы понурые, Людмила говорила: «Что сидим? Трите арбузы!» Продавцы начинали двигаться, перевешивать товар и прочее. Смотрят: народ потянулся, продажи пошли.

А Людмила из этого поняла, что если в бизнесе застой, то надо начинать «движуху»: запускать какие-то акции, что-то менять, то есть выводить коллектив и себя из зоны комфорта. Тогда откуда-то берутся покупатели, повышаются продажи.

Но наступило время, когда бахчой стало заниматься невыгодно: арбузы и дыни стали завозить фурами с южных краёв по цене, с которой местные производители не могли конкурировать. Тогда народ ещё не понимал, что за качество надо платить, и покупал у приезжих. Надо было искать что-то новое. Шёл 1994 год. Тогда все вокруг – врачи, учителя, инженеры – подались в Москву, в Лужники. Подалась туда же и Людмила. Что покупать, как продавать? Ничего не знала. Брала, что понравилось и где народу поменьше, чтобы в очереди не стоять. Потом уже разговорилась с более опытными женщинами, спросила: «Что лучше всего продается? Что лучше возить?» А одна и говорит: «У кого что. Кто с чего начинает, тем потом и занимается. Кто с кожаных курток начинает, то потом так кожей и торгует. А кто с зубных щёток – так щётки и возит».

А у Людмилы в сумке уже лежали зубные щётки. Она тогда не знала, что эта реплика определит весь её дальнейший бизнес. На оставшиеся деньги она купила две китайские мужские кожаные куртки. Их в Оренбурге «оторвали с руками». В следующую поездку Людмила брала уже только кожаные куртки.

Людмила организовалась с женщинами в группу, чтобы безопасней было ездить и по очереди с сумками стоять охранять, пока другие закупаются. И вот однажды они собрались ехать в Москву, взяли билеты на поезд. И вдруг в день перед отъездом у сына поднялась температура. Людмила решила не ехать, остаться с больным ребенком и сдала билет. Утром её сын проснулся здоровым. Людмилу взяла досада: что же она так лоханулась? А на следующий день, когда вся её группа была в Москве, наступил «чёрный вторник». Почти все точки в Лужниках были закрыты, и «челноки» нахватали всякого неликвида, который потом так и не смогли продать.

Людмила торговала китайскими кожаными куртками из Москвы, потом еще мутоновыми шубами из Ташкента. Но всё это время её мысли были направлены на Турцию. Она чувствовала, что там совсем другие деньги. Инвестиции тоже, соответственно, должны быть другими. Надо было для начала хотя бы 10 тысяч долларов. У Людмилы таких денег не было. Не было у неё и знакомых, с кем она могла бы первый раз полететь. И они решились лететь с сестрой. Шёл январь 1997 года. Набрали они всего по 3 тысячи долларов. Кожаный плащ тогда стоил 250 долларов. Они рассчитали, что привезут по 12 плащей. Когда они прилетели в Стамбул, то поняли, что не смогут отправить товар домой, потому что не нашли нужного карго.

А с собой можно было провезти через таможню только три кожаные вещи. Они купили по пять плащей, по два надели на себя, по три положили в чемодан. А на остальные деньги набрали мужских рубашек, чтобы как-то оправдать дорогу. Плащи они продали сразу. Рубашки часть продали по закупочной цене, часть раздарили, а остальные их мужчины носили много-много лет. Потом они слетали в Стамбул по второму разу, после чего сестра Людмилы сказала, что это не для неё. И только третья поездка оправдала её ожидания. Это как в той притче, когда мужик всего один метр до золота не докопал и продал шахту.

Июль 1997 года стал отправной точкой сегодняшнего бизнеса Людмилы. Она открыла палатку на Центральном рынке среди других кожников, слетала в третий раз в Стамбул, предварительно просчитав всё до единого доллара. С самого начала основным критерием её деятельности было отличие от конкурентов. В Турцию летали из Москвы с авиакомпанией «Истлайн». Там в самолётах обычно лежали брошюры под названием «Уроки бизнеса». Это были первые уроки бизнеса Людмилы. Там она и прочитала про отличия от конкурентов. Автор предлагал для этого выкрасить свою палатку в белый цвет. Красить палатку она не стала, но она точно отличалась от других. Во-первых, моделями. Тогда среди её конкурентов рассматривался только один критерий – цена. Каждый старался выторговать у своих поставщиков как можно дешевле, чтобы можно было цену поставить ниже, чем у других. Чтобы продать больше. Ведь так гласят экономические законы. Вопрос качества тогда не стоял. Задача Людмилы была разнообразить модели. Тогда это было архисложно.

Во-вторых, после торгового дня весь товар убирался в сумки и отвозился на склад. Осенью, когда погода влажная, товар в сумках мялся, и вид у него становился совсем не товарный. И только Людмила собирала свой товар и отвозила к себе в гараж, где развешивала его на вешало (муж приварил к стене трубу). Утром она опять собирала и привозила товар на рынок. И так каждый день. Достаточно тяжело, но зато её палатка выглядела на фоне других намного презентабельней. Не мудрено, что к концу сезона ей стало тесно на рынке, и она открыла свой первый отдел в магазине. Это был январь 1998 года.

Как оказалось, решение уйти с рынка в магазин было очень дальновидным. Конкуренты крутили пальцем у виска, обсуждая этот шаг Людмилы. Никто не верил, что где-то можно торговать лучше, чем на рынке. Но оказалось, что можно. И ещё как. Много лет спустя Людмила прочитала у Джека Траута, что лучше быть первым, чем лучшим. Она поверила ему сразу, потому что уже проверила на себе. Дела шли в гору. Это была уже совсем другая жизнь. Казалось, что вот она, синяя птица, уже в руках. Но наступил август 1998-го…

Основание «Палето», первые проблемы

Начало августа 1998-го, а именно 7-е число, вошло в историю как день рождения «Палето». Связано это с названием компании. До этого магазин Людмилы назывался просто «Салон кожи». Она понимала, что таких салонов может появиться ещё не один, и её эксклюзивность исчезнет. Поэтому она объявила конкурс среди сотрудников на самое удачное название. Награда победителю – 1000 рублей. Выиграла конкурс её домработница. Она принесла энциклопедию моды и предложила оттуда взять вариант «палето» – так назывался широкий модный плащ (мужской и женский) в середине XVIII века. В переводе с голландского «палето» означает «дворцовая одежда».

Началось всё с того, что отец Людмилы сломал пять ребер. Следом в реанимацию попала её мама. Потом в больницу увезли их девятилетнего сына. 3 сентября не стало мамы. Отец и сын в это время ещё находились в больнице. Вся эта самая чёрная полоса в жизни Людмилы шла на фоне августовского дефолта.

Бизнес лихорадило. Цены переписывались несколько раз на день. Потом их перевели в у.е. Кроме салона кожи тем летом Людмила открыла ещё один бизнес: устанавливала окна из металлопластика. Профиль заказывала в Турции, стеклопакеты в Оренбурге в «Азимуте» на машзаводе. Обучила бригаду специалистов. Они снимали размеры, Людмила отправляла их по факсу в Турцию. По приходу оконных рам их монтировали у клиентов. С клиентов Людмила брала предоплату в размере 50 % по курсу 6 рублей 50 копеек за доллар. Последняя августовская партия окон пропала на таможне. Возвращала она клиентам их предоплату по курсу 17 рублей за доллар. Ещё её угораздило первый раз в жизни в начале августа взять 5000 долларов в долг под 5 % в месяц. В общем, после маминых похорон Людмила поставила в магазине цены из расчета 10 рублей за доллар (тогда как доллар был по 17 рублей), наторговала ровно столько, чтобы рассчитаться по всем долгам, и закрыла магазин на учёт – товара там почти не осталось. Денег тоже не было. Оконный бизнес Людмила закрыла совсем. Затем свалилась сама.

К жизни Людмилу вернул её турецкий поставщик Кемаль. Он позвонил ей в октябре и предложил товар на реализацию. Она, конечно, согласилась. Забрезжил лучик надежды. У Кемаля в Уфе жил кузен. Ему Кемаль уже ранее привёз товар. На следующий день после звонка Кемаль уже был в Оренбурге с товаром. Хотя то, что он привёз, товаром назвать было сложно. Всего несколько единиц из своего ассортимента, а остальное – хлам, который он собрал по Стамбулу. Но выбирать Людмиле не приходилось. Да к тому же товара не было не только у неё: у её конкурентов тоже всё выгребли в августе. Так что на безрыбье и рак рыба. Понемногу она начала торговать. Кемаль периодически приезжал из Уфы: забирал деньги и привозил товар.

Однажды он приехал со своим другом или родственником (они там все кузены) и с водителем. Людмила пригласила их на обед домой. А у них дома жил ротвейлер, и Кемаль его боялся. Он попросил Людмилу сначала закрыть собаку, а потом они зашли. Во время обеда они разговаривали с Кемалем и водителем, а Хусейн (так звали его спутника) молчал. Поэтому Людмила его даже не запомнила. После обеда Хусейн попросил показать собаку. Людмила зашла в детскую, где сидел пес, а Хусейн за ней крался. Ротвейлеры – телохранители. И, если человек крадётся, значит, что-то задумал нехорошее. И добрейший пёс встал во весь рост на задние лапы и бросился на гостя. Доли секунды Людмиле хватило, чтобы встать между ними. Про этот случай она, конечно, очень быстро забыла. Но даже в самых дерзких мечтах не могла себе представить, какое продолжение последует за ним.

За месяц Людмила кое-как собрала 5 тысяч долларов (на одну коробку дубленок), и в начале ноября 1998 года они с подругой полетели в Стамбул. Этих денег ей должно было хватить на 15-20 дубленок, которые уместились бы в одной коробке для доставки. Конечно, она потратила все деньги за один день. Купила дубленки, отправила их на карго, упаковала, оформила и с легким сердцем и карманом пошла с подругой ужинать. Впереди ещё два дня пребывания в Стамбуле, но что там делать без денег?

После ужина подруга не дала улечься спать, а потащила Людмилу по магазинам. Грустное было зрелище: Стамбул пустой, туристов нет, а товара – изобилие! Предыдущий сезон у турок был очень хлебный: сметали всё. И в новом сезоне они хорошо подготовились: набрали кредитов, нашили дубленок. Всяких! Глаза просто разбегались. Но некому их было продавать. Наш дефолт ударил по ним больнее, чем по россиянам. Очень многие так и не смогли оправиться. Вот шли подруги по тротуару, а на них задом пятился какой-то турок – дурачился. Подруги, не обращая на него внимания, шли дальше. Вдруг Людмила услышала сзади: «Люда, ты меня не узнаёшь?» У неё плохая память на лица, и она честно сказала: «Нет». Он произнес: «Кемаль» – и пригласил их зайти в магазин.

Людмила решила, что раз он знает Кемаля, то можно зайти. В магазине она извинилась и сказала, что не помнит его имени. Он представился: «Хусейн». Людмила вспомнила, что он с Кемалем был у неё в гостях. А Хусейн ей: «Как собака поживает?» Результатом этой встречи были 17 коробок дублёнок с условием оплаты после их реализации. Когда Людмилу в аэропорту встретил муж и спросил, сколько придёт коробок с дублёнками, она ответила: «18 коробок». Он расхохотался над её «шуткой». Ведь денег было только на одну коробку. Но это была не шутка.

После этого она зачастила в Стамбул каждую неделю. Она так оторвалась от своих конкурентов, что они её так и не догнали. К Новому, 1999-му, году они с мужем положили под ёлочку ключи от двухкомнатной квартиры для старшей дочери. А ведь ещё летом Людмила мечтала, как бы купить ей 1-комнатную. И это казалось недостижимым.

Людмила поставила себе цель стать № 1 в Оренбурге. И вскоре цель была достигнута.

Развитие бизнеса: новые реалии

Все последующие 10 лет дела шли в гору. Людмила наладила бизнес с Китаем: возила оттуда норковые шубы. Не всё было гладко, но объём продаж стабильно увеличивался на 40 % в год. Чего, правда, нельзя сказать о прибыли. За все эти годы знаковой была только одна встреча с внешним консультантом по маркетинговым коммуникациям Гильмитовой Ириной Вениаминовной в 2001 году. От неё Людмила узнала о маркетинге и о том, что есть способы оставить конкурентов далеко позади не только с помощью УТП в виде какой-то модели дублёнки, но и используя маркетинговые инструменты. Консультант внедрила у Людмилы в салоне метод личных продаж и прямого маркетинга. Жаль только, что после внедрения Людмила решила, что вот он, волшебный ключик! И теперь он откроет все двери! Гильмитова уехала в Питер, и Людмила не встретила у себя в городе больше ни одного настоящего маркетолога. Пришлось учиться самой, чтобы не останавливаться. Как только остановишься, так тебя сразу обойдут. Но учиться Людмила начала только с 2008 года…

До 2008 года она почивала на лаврах. Конкурентов среди местных предпринимателей у неё не было. Все вместе они, конечно, представляли собой какую-то силу. Но на каждого по отдельности не стоило обращать внимания. В лидерах Людмила держалась потому, что во всех начинаниях была первой: первая придумывала всевозможные акции, первая начала продавать товар во внутреннюю рассрочку, первая начала работать с банками по потребительскому кредитованию. То есть ещё раз убедилась в гениальности утверждения Джека Траута: «Лучше быть первым, чем лучшим».

Первым звонком был заход в 2008-м на оренбургский кожано-меховой рынок турецкой сети «Крессида», переименованной позже в «Соберано». Людмила очень легкомысленно отнеслась к появлению этого конкурента. Они зашли с дешёвым товаром, демпинговыми ценами и очень агрессивной рекламой. До их прихода Людмила почти не давала рекламу. Не было необходимости: магазин находился в центре города, здание обвешано вывесками, в городе её уже все знали. Пришельцы оттянули у неё значительную часть ЦА. Но это она поняла уже через год. Они вынудили Людмилу по-крупному вложиться в рекламу. Реклама начала поедать её прибыль. Затем появились федеральные сети: «МКМ», «Снежная королева», «Мехамания». Затем пошли всякие гастролёры в виде выставок. Продажи неуклонно шли вниз.

Еще один фактор того упадка: в 2008-м году Зарщиковы открыли фабрику по пошиву дублёнок. Людмила взяла кредит 13 млн руб. Они пригласили турецких мастеров с целью научить местных. Закупили дорогостоящее немецкое оборудование. Это была стратегическая ошибка. Людмила смогла расплатиться за нее только в 2016 году. Но теперь она знает, как дорого стоят стратегические ошибки.

Сюда следует добавить ещё объективные причины: кризис 2008 года. Хотя Людмила склонна считать, что это не кризис, а новые экономические условия. Потому что лучше не будет. Будет только хуже.

Поиск новых путей: выход из кризиса

И вот начиная с 2008 года бизнес Людмилы скатывался в яму. Тогда уже Людмила почувствовала опасность и привлекла в бизнес свою дочь Наталью. Понимала, что надо что-то менять, что в эту точку она пришла сама и привела за собой бизнес. А чтобы добиться других результатов, нужны другие действия. Но какие – она не знала. И надеялась, что Наталья со своей свежей кровью и свежими (незашоренными) мозгами найдёт выход. То есть она хотела снять с себя груз ответственности за СВОЙ БИЗНЕС и переложить его на своего ребёнка.

Наталья работала помощником судьи и готовилась к сдаче судейских экзаменов, чтобы впоследствии делать карьеру в суде. Она шла по стопам своей старшей сестры. Решение всё оставить далось ей непросто. Но Людмила настояла, приоткрыв ей все приятные моменты предпринимательского бытия. О минусах она, конечно, тоже рассказывала. Только пока на своей шкуре не почувствуешь всю ответственность за бизнес, за людей, которые тебе доверились, не поймешь насколько это рискованно – быть предпринимателем.

Наталья увлеклась новым делом. Достаточно большую часть нагрузки Людмила на неё переложила. В частности – байерство. Она думала, что основная проблема катастрофического снижения продаж в том, что она перестала ориентироваться в новых тенденциях моды потому, что уже стала старая. Она наивно полагала, что Наталья со своим вкусом, новым виденьем сформирует такую коллекцию, которая продаваться будет на «ура». Она так же, как и её собратья-конкуренты, считала, что самое главное, ЧЕМ торговать и ГДЕ. Они открыли и закрыли пять магазинов в разных местах. Но ситуация становилась всё хуже – продажи шли вниз.

Людмила с дочерью искали выход. Начиная с 2008 года они регулярно посещали все возможные бизнес-форумы и бизнес-конгрессы. Не пропустили ни одного заезжего гуру маркетинга. Перечитали кучу всякой литературы. Поступили в финский институт маркетинга. Только почему-то полученные знания они никак не смогли применить. Годы шли, ситуация не менялась: бизнес катился по наклонной. Они так же, как и их местные конкуренты, винили во всём пришлых конкурентов и уже подумывали о том, чтобы сменить направление деятельности: оставить меховой рынок и заняться другим видом товара – на растущем рынке. Меховой рынок они считали стагнирующим, т. е. превышающим предложение над спросом. Смущало только одно: у потребителей была потребность в их товаре. Но покупали они почему-то не в «Палето», а у их конкурентов. В «Палето» покупали только на распродажах с бешеными скидками. Прибыль ушла в минус. Объём продаж в 2009 году упал в два раза по сравнению с 2007 годом, да так и не поднялся.

В 2012 году Людмила с Натальей подумали о привлечении внешнего консультанта. Они понимали, что, скорее всего, уподобляются мухе, бьющейся о стекло. А форточка рядом. Их не покидала мысль, что выход должен быть. Ведь из любого положения есть выход! Надо только его найти. Нужен был взгляд со стороны. Они понимали, что это стоит немалых денег, а их хронически не хватало. Количество и размер кредитов катастрофически росли. Тем не менее, они начали искать. В процессе поиска они поняли, что в Оренбурге они самые грамотные маркетологи.

«Ищите и обрящете!» Эта истина восторжествовала! Они нашли. Вернее, нашли их в августе 2013-го. Это были бизнес-консультанты из «БизКона» – Сергей Сарычев с помощником. Правда, сделав диагностику бизнеса «Палето», они хотели отказаться. Потом согласились, не дав никаких гарантий. Но Людмиле с Натальей уже нечего было терять. В магазине осталось товара на 6 млн рублей, а долг банку составлял уже 34 млн рублей.

Конечно, они рассчитывали получить в результате работы с консультантами рост продаж хотя бы процентов на 30. Ну, и прибыли хотелось. Но то, что они получили, превзошло все их самые смелые ожидания. В первом же месяце, в сентябре, продажи выросли на 30 %, в октябре – в 2 раза, в ноябре – в 2,5 раза, в декабре – тоже в 2,5 раза относительно этих же месяцев прошлого года. Четыре месяца работы увеличили годовой объем продаж на 13 миллионов, т. е. на 25 %, а прибыль в 6 раз. Затраты на бизнес-консультантов составили 200 тысяч рублей, а получили 6 миллионов прибыли. Вложения оправдались в 30 раз! Сначала не верилось, что это всё благодаря внедрённым технологиям. Думали: может, просто совпало, может, у всех лучше стало. Однако нет, у приятелей из других городов с тем же товаром дела шли ещё хуже, чем раньше.

Не обошлось без потрясений: в декабре уволились (в разгар сезона) почти все продавцы, падали потолки, горели котлы, «летели» насосы, Людмилу трясло месяц с температурой… Всего и не перечислишь. Но она уже знала: это перед взлётом. И то, что в самом «голодном» месяце июне объём продаж вырос в 12 раз по сравнению с прошлым июнем, её уже не удивило. К этому они с Натальей уже были готовы.

Мать с дочерью поняли, что на консультантах экономить не надо. Они с лихвой отрабатывают вложенные в них деньги. Работая с Юрием Данилевским из института Адизеса, с компанией «Второй пилот» Павла Сивожелезова, они каждый раз поднимались на следующую ступень в развитии. Сейчас в рецептах СМАК «Палето» есть пункт: привлекаем консультантов для получения сторонней экспертности. То есть это стало правилом в компании «Палето».

После того как в 2013-2014 гг. при содействии консультантов была выстроена оргструктура компании, описаны все бизнес-процессы, внедрено финансовое управление, Людмила с Натальей приступили к масштабированию: открыли четыре меховых салона в Казахстане и три в России. Годовой объём продаж достиг 500 млн рублей.

За эти годы было налажено производство по пошиву пуховиков: открыты две фабрики в Оренбурге и одна в городе Ясный.

В 2018 году компания вышла со своей продукцией под маркой «Палето» на интернет-площадки «Вайлдбериз» (Wildberries), «Озон» и «Ламода», и стала видна разница между офлайн-торговлей и онлайн. Она была явно в пользу онлайн. Поэтому в 2020 году руководители «Палето» приняли решение закрыть все магазины офлайн и развивать интернет-продажи. И не ошиблись! Правда, их не устраивает цена их пуховиков в диапазоне 12-20 тысяч рублей.

Сегодня компания «Палето» – семейная компания. Кроме Людмилы, её мужа Валерия и дочери Натальи, в бизнесе работает сын Артём с женой Анной и внучка Марина. Фабрика «Палето» также шьёт для премиальных брендов, и её продукция продается в московском ЦУМе, екатеринбургском «Универмаге» и других ТЦ в бутиках по цене до 200 тысяч рублей.

Коллектив компании «Палето» поставил себе цель создать премиум-бренд, чтобы зарабатывать достойные деньги за свой труд. И вновь продолжается бой: Людмила Зарщикова мечтает построить великую компанию «Палето» и всё-таки захватить весь мир!

Компания «Палето» в цифрах и фактах

Год основания: 1998.

Годовой оборот компании: 120 миллионов рублей.

Количество персонала: 150 сотрудников.

Сайт: paleto.ru