Онлайн-платформа для школьников и учителей

Зарождение бизнеса

В 2006 году я закончил вуз. Выучился на программиста, но по специальности работать не захотел и устроился в маленькую фирму менеджером по туризму. Два года я оформлял визы, покупал железнодорожные билеты, договаривался с гостиницами и экскурсоводами. Документооборот в компании был большой. Благодаря своим техническим навыкам я сумел его упростить и упорядочить, инициировал создание современного сайта.

В компании имела место текучка кадров, люди долго не держались. Так что я очень быстро стал считаться «старожилом» и достиг вершины карьерной лестницы – стал заведовать направлением по образовательному туризму. Здесь приходилось работать с учителями и школами. Учителя набирали организованные группы школьников, делали заявки, приносили документы. Эта категория клиентов мне очень понравилась. Захотелось создать свой бизнес, чтобы он был непременно социально полезным и адресован учителям. Тем более, у меня было дополнительное педагогическое образование.

Я сразу понимал, что в одиночку не потяну проект, у меня не было ни достаточного опыта, ни соответствующих «скиллов». Нужна была команда. Стал присматриваться к коллегам и близким. Среди коллег было два подходящих кандидата (оба моего возраста): девушка фантастической трудоспособности и высокой педантичности, работавшая клиентским менеджером, и молодой человек с отлично подвешенным языком, работавший в продажах.

Девушка подкупала своим талантом в одиночку своротить горы работы. Однако всё, что умела она, умел и я тоже. Зато молодой человек Дмитрий Сергеевич Попов умел продавать и успешно вести переговоры. Я же в этих дисциплинах не был звездой, поэтому пригласил в команду Дмитрия. Однако команда всё ещё была неполной. Мы хотели проводить олимпиады для школьников. Нужен был партнер, имеющий авторитет в педагогике. Поэтому я пригласил в соучредители свою маму Софью Владимировну Пинженину – завуча школы.

13 февраля 2008 года втроем учредили компанию. Назвали ее АНО «Центр развития молодежи». Вариантов названия перебрали много. В итоге решили, что названию лучше быть не суперкреативным, а таким, чтобы звучало знакомо и привычно для педагогов, не создавало лишнего напряжения своей вычурностью.

Роли в компании разделили просто:

• Дмитрий стал коммерческим директором, с обязанностью заниматься продажами, маркетингом и всем прочим, что приносит клиентов и деньги;
• я сделался исполнительным директором, взяв на себя организацию производства и технологические процессы;
• мама приняла роль директора по научно-методической работе, главного эксперта команды по всем педагогическим трендам, контролера качества.

Вложили 250 тысяч рублей стартового капитала (двое партнеров вложили по 100 тысяч, третий – 50 000 тысяч). Занимать или искать спонсоров не пришлось – каждый из нас сумел накопить требуемую сумму самостоятельно с зарплаты.

На старте потратили:

• 12 000 на юриста, который собрал все документы и помог зарегистрироваться;
• 3 000 на печать, госпошлины, открытие счета;
• 5 000 на сайт, который собрал на готовом движке знакомый интернет-программист;
• 10 000 на телефоны, факсовые аппараты и связь.

Итого уложились в 30 000 рублей.

Примерно полгода работали, не открывая офис, сидя по домам. Задача была – создать МВП (минимально жизнеспособный продукт) и проверить, работает ли наша бизнес-идея. Если бы не заработала, мы бы тихонько закрылись, потеряв только 30 тысяч рублей.

Пока тестировали гипотезу, я продолжал работать в найме, а мама продолжала работать в школе. Только один из партнеров – Дмитрий – сразу же настолько поверил в дело, что уволился с работы и посвятил бизнесу всего себя без остатка.

Первая олимпиада

После недолгих обсуждений решили, что будем проводить дистанционную олимпиаду для учеников начальных классов. Дистанционные олимпиады были и без нас. «Кенгуру» и «Русский медвежонок» гремели в школах страны уже 10 лет. Но мы придумали свою «фишку». Итогом нашей олимпиады будут не просто места участников в общем рейтинге, как в других олимпиадах. Мы покажем уровень сформированности метапредметных навыков каждого нашего участника!

А если ученик поучаствует в нашем проекте несколько лет, то мы покажем развитие его навыков в динамике. В тот год как раз вышли новые стандарты школьного образования, где метапредметным навыкам стали придавать большое значение. Софья Владимировна была уверена, что конкурс, дающий мониторинг этих навыков, окажется востребованным в школах. Вот что у нас получилось за первые полгода:

1. Софья Владимировна разработала задания олимпиады – четыре теста для 1, 2, 3 и 4 классов.
2. Я создал Положение, инструкцию, наполнил сайт, взял на себя письменные коммуникации с клиентами, организовал прием заявок и отправку заданий, разработал наградные материалы.
3. Дмитрий обзвонил бесчисленное множество школ, управлений образования и учителей и продал им идею. У него были и входящие телефоны, поэтому когда нам звонили с уточняющими вопросами, то попадали на Дмитрия.

В этот период мы пока проводили олимпиаду бесплатно. Важно было понять, есть ли спрос хотя бы на бесплатное. Кроме того, мы опасались брать на себя финансовые обязательства – вдруг не справились бы с работой?

Однако всё получилось! В апреле 2008 года по всей России и в нескольких регионах Беларуси прошел наш бесплатный дистанционный конкурс для учеников 1-4 класса «Перспектива». В нем поучаствовало 75 000 школьников.

Чтобы обработать такое внушительное количество работ, нам пришлось срочно нанять программиста. Появилась дополнительная статья расходов: 40 000 рублей – программист (разовая оплата).

В июне мы собрались на совещание и подвели итоги эксперимента. Сделали несколько выводов:

• во-первых, идея пользуется спросом у школ;
• во-вторых, у нас хватает опыта и квалификации, чтобы качественно делать наш продукт;
• в-третьих, если собираемся серьезно работать, то нам нужен в штат постоянный программист.

По-прежнему было неясно, станут ли учителя платить за наш продукт. Всё-таки провести мероприятие бесплатно и за деньги – это совсем разные вещи.

Посмотрели, сколько стоят олимпиады конкурентов, и назначили свою цену по нижней границе, чтобы быть самыми дешевыми на рынке – 50 рублей с ученика. Договорились, что отныне называем свой продукт «Конкурс-исследование «Эрудит-марафон учащихся». Сокращенно – проект «ЭМУ». По аналогии с конкурсом «Кенгуру», который в ту пору был лидером рынка.

На волне успеха

С сентября арендовали офис и наняли персонал. Я уволился, чтобы посвятить все силы бизнесу. Софья Владимировна пока осталась работать в школе.

Новые расходы (с сентября):

• 2 000 – табличка на дверь;
• 3 000 на связь;
• 80 000 на оргтехнику и мебель (оборудовали три рабочих места, купив или поклянчив у знакомых самые дешевые столы, стулья и компьютеры);
• 15 000 в месяц стоила аренда нашего офиса;
• 25 000 в месяц – зарплата программиста;
• 15 000 в месяц – зарплата менеджера;
• 20 000 в месяц – зарплата Дмитрия;
• 20 000 в месяц – моя зарплата.

Долго с такими расходами мы жить не могли, поэтому дату следующего конкурса (уже платного) поставили на ноябрь. Стартового капитала уже практически не оставалось. Расчет был такой, что нужно пережить один месяц, а потом пойдут поступления на счет от учителей. Так и вышло.

Итого до получения первых денег от клиентов мы потратили:

• 12 000 на юриста, который собрал все документы и помог зарегистрироваться;
• 3 000 на печать, госпошлины, открытие счёта;
• 5 000 на сайт, который собрал на готовом движке знакомый интернет-программист;
• 10 000 на телефоны, факсовые аппараты и связь;
• 40 000 разовая работа программиста;
• 2 000 на табличку на дверь;
• 3 000 на связь;
• 80 000 на оргтехнику и мебель;
• 15 000 – аренда офиса за сентябрь-ноябрь;
• 25 000 – зарплата программиста за сентябрь-ноябрь;
• 15 000 – зарплата менеджера за сентябрь-ноябрь;
• 40 000 – зарплата двух директоров за сентябрь-ноябрь.

Итого: 250 000 рублей.

Уже в конце сентября на счет посыпались деньги. Мы радовались до эйфории и проверяли поступления и заявки по 10 раз в час. К середине ноября стало понятно, что заявок много. В общей сложности в ноябре у нас платно поучаствовало 77 000 школьников.

Ещё не прошло года с открытия фирмы, а мы уже не только отбили стартовые вложения, но и заработали три с половиной миллиона! Сразу же повысили зарплаты и разработали систему из трех конкурсов в год (ноябрь, февраль и апрель).

Про ошибки

Честно говоря, оглядываясь назад, кажется, что первый год – запуск бизнеса – мы провели идеально. Вышло это, конечно, случайно – опыта в бизнесе не было ни у кого из партнеров. Мы экономили везде, где можно. Двигались осторожно. Начали от MVP и тестирования гипотезы. Собрали команду учредителей, обладающих достаточным совокупным набором компетенций, причем компетенции у всех разные, не дублирующиеся.

Единственное наше действие, которое однозначно было ошибкой, – это попытка нанять менеджера с 1 сентября. Ошибкой это было вот почему:

1. К тому моменту мы пока еще ничего не заработали, и нанимать менеджера было рано.
2. Все функции, которые должен был делать менеджер, могли делать (и успешно делали) я и Дмитрий.
3. Из-за общего курса на строгую экономию мы пожадничали с зарплатой. В итоге к нам на собеседование пошли очень слабые кадры. Пришлось выбирать лучшего из худших.

Расчет был на то, что работы в молодой компании много и менеджер нас разгрузит. В реальности мы сперва намучались, пытаясь обучить необучаемого человека. Потом намучались, пытаясь его уволить. Нанятая девушка проработала у нас три недели. Хотя мы с ней честно рассчитались, увольняться она не пожелала и даже вызвала в офис своего молодого человека для разборок с нами. В итоге мы потеряли деньги, время, нервы и ничего не выиграли. Всё равно всю работу пришлось делать самим.

О рынке дистанционных конкурсов и олимпиад

Рынок дистанционных конкурсов и олимпиад для школьников оставался растущим еще три года. Мы вошли вовремя и успели собрать сливки. В 2011 году этот рынок вышел на плато. С 2012-го начал падать – сначала медленно, а потом всё быстрее и быстрее. Сейчас это умирающий рынок.

На пике подъема рынка в 2011 году в России было как минимум 50 частных компаний, занимающихся дистанционными конкурсами для школьников во всероссийском и международном масштабе. Если посчитать еще и проекты, не выходящие за пределы региона, то число, скорее всего, легко вырастет в три раза. Точное количество никто не считал. Новые игроки появлялись практически каждый месяц. Сейчас 80% игроков закрылись. В игре остались только самые крупные и популярные проекты, но даже они чувствуют себя очень плохо.

Причины смерти данного рынка две:

• Государство начало блокировать развитие этой сферы предпринимательства. Появились реестры олимпиад, куда могут попасть только государственные проекты. Возникли новые запреты насчет сбора денег с родителей на олимпиады. Региональные министерства и департаменты образования, которые прежде с удовольствием распространяли по школам рекламу конкурсов и олимпиад, перестали оказывать информационную поддержку.
• В России появились огромные федеральные образовательные платформы. У этих платформ другой продукт – они продают уже не конкурсы, а образовательные курсы и тренажеры для школ. И чтобы быстро набрать себе базу школ и лояльных учителей, они стали запускать по стране бесплатные конкурсы и олимпиады. Низкий порог входа на рынок олимпиад для школьников привел к тому, что рынок умер. Сейчас он наводнен бесплатными олимпиадами, и школы совсем растеряли привычку платить за этот продукт.

Этапы становления «Центра развития молодежи»

Три года (пока рынок рос) мы совершенствовали наш продукт и довели его практически до идеала. Мы первыми в России среди организаторов школьных конкурсов и олимпиад создали полностью автоматизированную систему подачи и оплаты заявок, тестирования, получения результатов. Мы первыми в стране ввели сюжет в конкурсы и создали не просто тесты, а такие, которые рассказывали детям захватывающие приключенческие истории.

И, конечно, мы первыми создали мониторинг образовательных достижений участников, отбросив господствующую ранее на этом рынке идею, что главным результатом участия должно быть достижение ребенком призового места и получение подарка. Мы добились того, что наш «ЭМУ» стал третьим по численности участников негосударственным дистанционным конкурсом/олимпиадой для школьников в РФ. На пике «ЭМУ» в конкурс зашло 450 000 участников.

Потом тренд поменялся. Рынок стал падать. Мы начали искать новые ниши:

• создали дистанционные курсы для учителей по актуальным педагогическим темам;
• начали проводить выездные обучающие семинары;
• запустили ежегодную конференцию для учителей;
• создали журнал «Приключения Эму» (он продержался два года – потом пришлось его закрыть из-за недостатка спроса);
• начали работать с государственными тендерами на экспертизу качества образования в территориях.

Наконец, стали создавать учебные пособия и рабочие тетради для школ, и под это направление в 2016 году открыли новое юридическое лицо – ООО «Издательский дом «Центр развития молодежи» (учредителями издательского дома стали те же трое, что и у компании АНО «Центр развития молодежи»).

Самое молодое, но и самое перспективное наше направление, на развитие которого компания сейчас делает ставку, – онлайн-тренажер «ВебГрамотей». Это онлайн-платформа, на которой школьники могут отрабатывать навыки орфографии и пунктуации русского языка. Кроме того, там есть задания и по математике, и по английскому языку.

К «ковидному» 2020-му году в штате организации трудилось 20 сотрудников плюс 10-12 специалистов, сотрудничающих периодически, по подряду.

Пять отделов:

• IT-отдел, где трудятся 3 программиста.
• Методический отдел, где 8 методистов, разработчиков контента, руководителей проектов.
• Отдел продвижения, где 5 специалистов по деловым коммуникациям, занимаются продажами.
• Отдел рассылки, где один менеджер, отвечающий за логистику и почтовую рассылку пособий и наградных материалов по всей России.
• Дирекция, где три учредителя-директора компании.

Структура доходов компании:

• 60% – дистанционные конкурсы «ЭМУ».
• 25% – онлайн-тренажёр для школьников «ВебГрамотей».
• 6% – государственные тендеры на региональные исследования образовательных достижений школьников.
• 5% – продажа пособий и рабочих тетрадей.
• 4% – обучение учителей (курсы, семинары, конференции).

О работе в пандемию

Ковид нас сильно потрепал. Раньше мы сидели в одном офисе – пришлось освоить удалёнку. Раньше школы активно покупали нас – теперь у учителей начались совсем другие проблемы, и им стало не до нас. Ускорилось проседание конкурсов, умерло направление печатных пособий и рабочих тетрадей, остановились тендеры, отменилось всё очное обучение.

Из нашей деятельности сохранило актуальность и даже продемонстрировало сдержанный подъем только дистанционное обучение учителей (впрочем, не занимающее важного положения в структуре доходов компании).

Зато расцвела программа онлайн-тренажера – школам срочно стали нужны дистанционные образовательные технологии. Посещаемость программы и клиентская база выросли более чем в пять раз. Однако мы не сумели воспользоваться плодами этого взлета. Когда государство отправило школы на дистант, то наши конкуренты по онлайн-тренажеру объявили, что на период дистанта делают свой продукт бесплатным. Нам пришлось поддержать эту акцию, поэтому заработать в хлебный период дистанта мы не смогли.

Ковидные времена мы перенесли тяжело. Компания сильно уменьшилась. Сейчас в штате 12 человек:

• 4 методиста (отдел сократился на 50%);
• 2 специалиста по деловым коммуникациям (отдел сократился на 60%);
• 2 программиста (отдел сократился на 33%);
• 1 менеджер логистики;
• 3 директора.

Особенности бизнеса

Работа в образовательной сфере отличается цикличностью. Летом школы не работают. Отдыхаем и мы – это мертвый сезон. С конца августа оживают школы, а у нас начинается сезон. С сентября по ноябрь у нас высокий сезон и пик продаж. В декабре-январе продажи проседают, поскольку учителям не до нас.

С февраля по март у нас снова взлет, хотя и не такой значительный, как осенью. Апрель и начало мая – очень слабые месяца с точки зрения продаж. Зато в конце мая у нас снова пик – учителя заказывают пособия и подписки на онлайн-тренажер на следующий учебный год. В данный период с нами в течение года работают 1500 школ. Десять лет назад (на пике «ЭМУ») количество школ в год доходило до 4500.

Конкуренция у нас большая по всем направлениям и всем продуктам. Обусловлено это тем, что:

• Во-первых, на всех образовательных рынках вводится всё более жесткое государственное регулирование. После того как «прижали» реестром конкурсы и олимпиады, государство взялось за учебные пособия. Появился реестр издательств, пособия которых разрешено использовать в школах, и сразу же школам запретили рабочие тетради от издательств не из этого перечня. Что характерно, этот реестр сформировали один раз пять лет назад и с тех пор больше не обновляли. Поэтому любая новая компания априори не сможет делать печатную продукцию для школ. Сейчас государство взялось за регулирование образовательных онлайн-платформ. Создается реестр платформ, разрешенных к использованию в школах. Благодаря этому реестру с рынка смоет многих мелких игроков.
• Во-вторых, с 2014-2015 годов крупные корпорации и инвесторы вдруг осознали, что у родителей школьников есть деньги. Рынок образовательных услуг отправились завоевывать гиганты. «Яндекс», «СБЕР», «Рыбаков Фонд», VK, «Просвещение» – вот те главные бренды, которые сейчас соперничают за влияние на учителей, прибегают к лоббированию, агрессивной рекламе, демпингу. В результате предложения маленьких игроков перестали доходить до школ.

Нас спасают только два обстоятельства:

• По меркам рынка мы не такие уж и маленькие. У нас хватает ресурсов, чтобы бороться за попадание в реестры, проходить бесконечные экспертизы и согласования, получать лицензии и сертифицироваться, постоянно «жужжать» в информационном поле.
• Мы успели заработать репутацию до прихода гигантов. Нас знают и любят многие учителя и образовательные чиновники. Вот по этой-то базе наших преданных клиентов мы сейчас в основном и работаем.

Наши инструменты продвижения и раскрутки: соцсети, обзвон старых клиентов со спецпредложениями, партнерские программы с управлениями образования территорий, благодаря чему удается договориться с управлениями о рассылке нашей информации по их школам.

«Центр развития молодежи» в цифрах и фактах

Год основания: 2008.

Начальные вложения: 250 000 рублей.

Количество школ, сотрудничающих с «ЦРМ»: 1500.

Сайт: cerm.ru