Логистика без границ

История основания и становления логистической компании ОКОМА

14.06.2022

Рынок логистических услуг существенно пострадал в период пандемии, и лишь недавно ситуация относительно нормализовалась. Сейчас взоры абсолютного большинства логистических компаний обращены в сторону Китая. И это не удивительно, учитывая санкции западного мира. Компания «ОКОМА» с позитивом смотрит в будущее, постепенно наращивая обороты перевозок из Поднебесной. Про особенности российского логистического бизнеса «Жажде» рассказал один из основателей компании – Павел Попов.

Начало пути

Компанию мы основали с моим партнером Вячеславом Лигаем в 2014 году. Идея и желание сделать что-то свое появилась раньше, во время совместной работы в другой организации. Та компания хорошо развивалась, но рост шел экстенсивно – с объемами увеличивалось количество людей, процессы усложнялись, всё обрастало бюрократией. Нам казалось, что это только мешает развитию.

Рынок логистических услуг в 2014 году хорошо рос, с одной стороны, а с другой стороны – на работе потерялось ощущение команды, что мы в едином порыве идем вперед. Резко ситуация изменилась именно в коллективе.

Появилась идея: все-таки подхватить эту атмосферу, но воссоздать ее в собственной компании. И дальше строить ее на принципах, которые мы ощущали в тот момент. В первую очередь – это про отношения с клиентом. Мы понимали, что мы могли делать лучше – выстраивать партнерские долгосрочные отношения с клиентом. Например, мы очень хотели обратить внимание на небольшие компании, понимая, что они будут расти.

Стартовый капитал был 1,5 миллиона рублей – на самом деле, это просто деньги на открытие офиса. Клиенты тогда уже прорабатывались, и нам казалось, что мы быстро сможем выйти на самоокупаемость. Поэтому начали с того, что бегали с бизнес-планом по разным фондам. Никто в этих организациях, конечно, нам никаких средств, в итоге, не дал. Деньги взяли в долг у родителей.

Родители, кстати, позже сказали, что и не надеялись, что сможем вернуть все деньги. Но очень хотели поддержать. Не могу сказать, что эти 1,5 миллиона потратили эффективно. Много еще историй потом было, много ошибок. Но бизнес на ошибках и строится.

На придумывание названия ушло громадное количество времени. Перебирали разные варианты. Была задача сделать что-то резко отличающееся, и чтобы похожего названия не было на рынке экспедиционных услуг. Никаких традиционных: контейнер, драйв, транс. В какой-то момент после шестичасового мозгового штурма появилось название «ОКОМА». В некотором смысле это был произвольный набор букв. Сейчас уже можно сказать, что это совсем не так. Название обросло мифологемой – что это, на самом деле, «ОКО Ма», что-то философское с китайского языка.

Об учредителях

С моим партнером Вячеславом, как я и говорил, мы познакомились на работе в логистической компании. Но наши пути в бизнесе оказались абсолютно разными. Когда я поступал в университет, то пошел по стопам отца – сдал вступительные в ИНЖЭКОН (сейчас это Санкт-Петербургский государственный экономический университет). Я окончил направление «управление логистикой и поставками», хотя хотел на «финансы и кредит», но там не оказалось бюджетных мест. В принципе, я тогда понимал, что это перспективное направление из-за большого количества импорта в нашей экономике. Друзья шутят, что я решил заниматься логистикой, когда, видимо, еще играл в машинки. Слишком стройно всё выглядит. Просто череда совпадений.

А у моего партнера есть крутая история про конспект друга, который закончил экономфак СПбГУ. Перескажу в общих чертах, так как мы тогда еще не были знакомы. Суть в том, что он вообще мечтал стать дипломатом и учился на «международных отношениях» СПбГУ. В итоге, еще во время учебы начал работать: пробовал разное, что-то нравилось больше, что-то меньше. В итоге один из его школьных друзей дал ему конспект по логистике почитать. Он его выучил почти наизусть и пошел устраиваться на работу логистом.

А вопрос «почему решили заняться бизнесом» – абсолютно ментальная история. Когда изучишь бизнес-процессы, ты просто хочешь иметь возможность на них влиять. Делать это эффективно можно, если ты их сам выстраиваешь или создаешь.

Этапы становления бизнеса

Восемь лет назад – то, чем мы занимались, было трудно назвать бизнесом. Реакция от одного букинга зашкаливала. У нас первый заказ, ура! Хотя на тот момент мы даже не понимали, как работать с бухгалтерией, как выстроить процесс. Это был период нашего саморазвития, упакованный в компанию. Второй университет, не иначе.

Спустя четыре года мы уже сильно росли, но много допускали ошибок в плане договорных отношений с клиентом и качества услуг, которые мы оказывали. Как итог, мы потеряли почти всех клиентов и отдали все деньги, которые у нас были, закрывая обязательства перед партнерами.

На этапе роста надо было сделать паузу, а в итоге получили достаточно долгую фазу нашего внутреннего кризиса и, как следствие, кризиса компании.

Появился страх развивать что-то новое, мы потеряли объем, потеряли цены от поставщиков услуг. По сути, четыре года назад всё пришлось начинать с нуля. Сейчас я понимаю, что благодаря всем ошибкам нам как раз и удалось четко сформулировать, чем мы занимаемся, на чем стоит концентрироваться и куда мы идем. И сразу пошел рост. С большой ценностью для клиента, которого интересуют именно мультимодальные перевозки, в частности – из Китая.

Наш рост после кризиса уже был не такой, как на старте, но зато у нас была сформированная корпоративная культура. С основания компании с нами большая часть руководителей отделов – HR, продажи, IT-направление. Это много для нас значит. Мы прислушиваемся к тому, что они предлагают, в частности – сейчас фокусируемся на работе с молодыми кадрами. Уверены, что они смогут переосмыслить и добавить что-то новое в уже сложившуюся бизнес-модель, приняв нашу корпоративную культуру.

Направления работы и особенности бизнеса

Рынок логистики устроен следующим образом: есть институциональный бизнес, то есть те, у кого инфраструктура – железные дороги у РЖД, контейнерный парк основной – это морские линии, «Трансконтейнер». В общем, таких компаний немного.

Остальные предоставляют то, что и назовем логистическими услугам. Мы, можно сказать, сращиваем всё. Вот уже этот рынок близок к понятию «совершенной конкуренции». И на решение клиента влияют не только цена и сроки доставки, но и сервис – документооборот, юридическая и финансовая составляющие и т.д.

Мы знаем поставщиков услуг, постоянно ищем новых и стараемся не просто соответствовать рынку перевозок, на котором работаем, но и подстраиваться под потребности рынка, на котором работает наш клиент. Для этого не обязательно фокусироваться на управлении автопарком, покупке судов. Можно закрывать другие сервисы. В США, нам рассказывали партнеры, есть целые компании, которые занимаются выплатами зарплат. Казалось бы, простейшая операция, но и ее готовы отдать на аутсорс. С моей точки зрения, это слишком уж простая финансовая операция. Тем не менее, понятнее становится принцип.

И это нормально в процессе глобализации. С ростом мировой экономики растет потребность в специализации – у нас она была изначально на работе с Китаем. Слишком много факторов надо учитывать, поэтому в нашем бизнесе без подобного фокуса даже опытный игрок будет на первом этапе совершать ошибки.

Наш фокус сейчас – мультимодальные контейнерные перевозки из Китая. Мы сосредоточились на двух направлениях – это прямая железная дорога и морская логистика. Плюс, конечно, комбинация этих двух способов доставки. Вокруг этого строятся все наши сервисы. Хотя рынок сейчас заставляет смотреть нас и на другие направления – это может быть хорошей точкой роста для компании.

Железная дорога сейчас самый дешевый способ доставки. Пандемия привела к тому, что транспортировка грузов морем сильно подорожала, увеличилась сроки доставки.

Для эффективной работы компании и для того, чтобы строить планы, нам хватает двадцати человек. От людей нам нужен не функционал, а идеи. По этой причине мы не набираем людей, но много работаем внутри команды над оптимизацией текущих наших процессов. Внедряем кайдзен-принципы бережливого производства и разные IT-инструменты на логистический лад.

Наш рынок близок к понятию совершенной конкуренции. Из попсовых аналогий – то, что описано в «Атлант расправил плечи» у Айн Ренд, из жизненных – рынок производства меда. Только мы в нем пчелы. Выбираем на лужайке работать, на гречишном поле или в горах. А унесем в итоге всё равно примерно одинаково. Государственные заказы выносим за скобки и обеспечение логистикой специфических проектов, типа строительства Крымского моста или газопроводов. Та логистика – про выполнение стратегических задач. Там половина того, о чем я рассказываю, не работает.

В этом бизнесе нет сезонности. В логистике ты работаешь 24/7. Возникает много нестандартных ситуаций. Единственная специфика по нашему направлению – культурная. Когда у китайцев праздники – реально, ничего не работает. Рынок стоит. Китайский Новый год празднуем дольше, чем свой.

Про ошибки и трудности

Можете мне не верить, но я убежден: при запуске ошибок не было. Все кочки мы собрали в процессе по причине того, что слишком идеологизировали то, чем занимаемся. То есть были ценности, но не было структуры. А именно – все занимались всем. Нашим клиентам нравилось то, что мы предлагаем, но отсутствие структуры не всегда позволяло нам соответствовать самим себе.

Классический кризис роста. Спустя восемь лет могу сказать: главная сложность для нас – это то, что мы не можем перестать быть специалистами. В том смысле, что вместе со стратегическим управлением компанией мы выделяем время на рутинную работу.

Простой пример: мой партнер до сих пор проверяет платежки за каждым бухгалтером – планирует и проверяет все платежи, отслеживает состояние кредиторской и дебиторской задолженности. Я до сих пор часто сам заполняю и проверяю транспортные документы. С этой точки зрения, нам трудно себя в полной мере осознать собственниками. Как это ни странно звучит: чтобы стать собственниками в полной мере, нам надо оторвать от себя компанию, дать ей задышать своей жизнью.

О продвижении

Логистический рынок специфичный. Любой импортер – торговая компания, производство, всегда стараются диверсифицировать риски. Поэтому работают всегда с несколькими логистическими компаниями. Как бы банально это ни звучало, основной элемент продвижения – рекомендации наших клиентов и наш самостоятельный активный поиск.

Хорошая и надежная услуга ценится на рынке. С этого года мы начали формировать отдел маркетинга. Ребята работают. Добавили нам хлопот в плане публичности. Сотрудники компании теперь регулярно пишут экспертные материалы в различные деловые издания, выступают в качестве экспертов по направлениям. Готовимся принять участие в ПМЭФ – это будет впервые для нашей команды.

Из недавних активностей – прорабатываем сотрудничество с некоммерческими организациями, которые занимаются уборкой Арктики. Это направление выросло, на самом деле, из волонтерской деятельности нашего HR-директора – Ирины Михайловой. Теперь вот готовимся к тому, чтобы вся компания в этом участвовала. Собственно, на ПМЭФ у нас будут основные переговоры по этой теме. Но это больше внутренний маркетинг, способ увлечь сотрудников чем-то еще.

О финансах

Наши расходы формируются из трех основных составляющих: зарплаты, аренда офиса, накладные расходы, связанные с деятельностью – участие в выставках, командировки, обучение персонала. Летом и зимой стабильно больше. Мы выезжаем на пикники, устраиваем корпоративы, арендуем футбольное поле и играем. Несмотря на статьи бухгалтерского учета, расходами в чистом виде я это не назову. Это инвестиции в наших людей.

Последние два года оборот компании сильно падал – не достигал даже 100 миллионов рублей в год. Причина очевидная – эпидемия COVID-19 и все связанные с ней ограничения. В этом году мы снова работаем в нестандартных условиях, но, тем не менее, оборот растет – 109 млн рублей оборота мы сделали за первый квартал текущего года. Всё просто. Мы ставили на Китай, когда все возили через Европу. Ставка работает. Хоть и в слишком нестандартных условиях.

Стоимость логистических услуг прыгает, поэтому средний чек посчитать практически невозможно. Имеется в виду в периоде, в рамках года. Сегодня стоимость фрахта одна, завтра уже другая. Простой пример: полгода назад ж/д перевозка стоила 12 тысяч долларов, сейчас стоит 8 тысяч за контейнер по плечу Китай-Москва. Море дорожало с 800 до 8000 долларов за несколько месяцев. Наш рынок – это классический B2B, но его состояние и поведение зависят от того, что происходит на B2C-рынках, притом разных.

Сейчас вообще уникальная ситуация. С одной стороны, курс низкий, при этом продажи встали в B2C. По разным причинам – из-за наличия старых нереализованных запасов либо закупленных задорого грузов. В итоге рынок переформатируется. Мы ждем восстановления и достижения некого баланса.

О работе в пандемию и планах на будущее

Ситуация с коронавирусом на нас сильно повлияла. Покупательная способность упала. Конкретно логистика как была, так и осталась, но меньше было грузов, и спрос на определенные товарные группы был специфичным. Он сместился в сторону всего, что связано со здоровьем, товарами первой необходимости. В моменте это сильно развернуло маршруты. Пришлось сменить профиль и разобраться в том, что именно возить.

Представьте любой агрегатор – такси, доставка еды. Вот это будущее «ОКОМА». Логистический рынок переполнен посредниками. Мы видим себя теми, кто это изменит. Очень хотим оцифровать его, сделать максимально прозрачным, гибким, недорогим для клиента. Одни наши партнеры говорят, что этот бизнес – самоубийство. Как в плане идеи, так и в плане затрат. Посмотрим.