Пицца мечты

Как открыть сеть пиццерий с ежемесячным оборотом 60 млн рублей
  • 26.06.2018
  • 531
  • 0

Наверное, не каждый вспомнит, как выглядели точки общественного питания в нашей стране на рубеже конца 90-х – начала 2000-х. Мест, где действительно можно было приятно провести вечер, открывалось крайне мало. Кроме того, такое удовольствие было доступно далеко не каждому. Именно в этот период Петр Ватутин решил уйти из клубного бизнеса и основать свой ресторан, который впоследствии вырос в целую сеть популярных пиццерий «Престо». С Петром мы поговорили об основании и развитии «Престо», а также об особенностях ведения ресторанного бизнеса в России.

Начало пути

Ресторанным бизнесом Петр начал заниматься почти 15 лет назад. Очевидно, что на тот момент не приходилось говорить о создании целой сети ресторанов. Но, безусловно, это был осознанный выбор. В тот период россияне только начинали массово ездить в другие страны, знакомиться с иными культурами и национальными кухнями. Возможно, именно этот фактор стал одним из решающих в выборе бизнеса.

Культура встреч на нейтральной территории только начала зарождаться. Но у молодого предпринимателя была уверенность, что эта культура достаточно быстро доберется и до нашей страны. Он решил для себя, что развитие общепита является одним из самых перспективных направлений. Поле было непаханое. А вот клубная индустрия переживала в то время период расцвета.

Петр Ватутин: «Многие бизнесмены из числа тех, кто активно участвовал в развитии ночных клубов, сегодня, так или иначе, занимаются ресторанным бизнесом. Лично я перескочил эту ступень, во многом из-за того, что в моем представлении ночная жизнь была тесно связана с употреблением алкоголя, наркотиков, некой бесшабашной праздностью и прочим негативом. Мне не хотелось принимать в этом участие, так сказать, портить себе карму. В то же время мест, где можно вкусно и недорого поесть, было очень мало».

Первый опыт – самый главный. И это касается не только ресторанного бизнеса. Если предприниматель в этой сфере никогда не варился, то избежать ошибок будет весьма непросто. Сейчас, когда у Петра работает целая сеть из большого количества заведений, он отмечает, что и мышление его тоже в корне поменялось. Многие идеи сейчас он оценивает с точки зрения масштабирования.

Бесспорно, некоторые идеи могут быть отлично восприняты аудиторией на примере одного отдельного проекта. Но для сети заведений, объединенных единой концепцией, работают совершенно другие законы. И понимание этого может прийти только с опытом. Петр отмечает, что не стоит сломя голову подхватывать общие тренды, но и делать упор на экзотику тоже бывает опасно. Всегда лучше придерживаться золотой середины.

В свое первое заведение Петр вложил большую часть личных накоплений. На старте все предусмотреть было невозможно – постоянно обнаруживались какие-то подводные камни, к которым Петр всегда был готов. Однако учесть все нюансы было невозможно. Были моменты, когда приходилось серьезно понервничать. Впрочем, спустя много лет Петр признает, что часть из того, что тогда выбивало его из колеи, по факту являлось рабочими моментами. Несмотря на всю кажущуюся простоту, этот бизнес нельзя назвать легким. Именно этим и объясняется огромное количество появляющихся и исчезающих заведений. На смену одним приходят другие, потом третьи и так по кругу.

Петр Ватутин: «Если у вас сегодня полный зал, то далеко не факт, что такая же ситуация будет через год или два. Необходимо внутреннее чутье, нельзя ориентироваться на публику, отделяя ее от себя. Есть хорошая поговорка: «Чтобы поймать маньяка – надо самому быть немного маньяком». И здесь есть много истины. Вкусы у людей быстро меняются, на смену приходят новые веяния, за которыми необходимо следить. Если то, что вы делаете, нравится только вам – то, наверное, не стоит влезать в процесс с точки зрения бизнес-проекта. С другой стороны, какие-то прорывные вещи как раз рождаются из таких проектов, которые изначально никто не воспринимал всерьез».

С ростом бизнеса неизбежно меняется также видение того, как стоит вести дела, общая картина мира, отмечает Петр. Приходится концентрироваться на более глобальных аспектах. Однозначно вырабатывается навык расстановки приоритетов, появляется стратегическое видение. Можно потратить все силы, чтобы все было идеально в одном конкретном заведении. Однако если работает целая сеть точек, которая представлена в разных городах, то следить за всем процессом «от и до» – практически нереально.

При этом полностью исключаться из всех рабочих процессов категорически нельзя. У персонала всегда должно быть внутреннее ощущение того, что владелец сети контролирует процесс, переживает за конечный результат. В противном случае, сотрудники также не будут радеть за высокий уровень качества. Но это уже искусство управления.

Престо

Сеть пиццерий «Престо» сегодня

На текущий момент сеть «Престо» включает более 10 заведений. Самая первая пиццерия была открыта в Архангельске почти 15 лет назад. Апробировано несколько форматов работы, включая создание заведений, рассчитанных на большую проходимость клиентского трафика, – в них было расширенное меню с большим количеством блюд. По сути, такой формат больше можно отнести к категории столовых, но при этом с очень высоким качеством кухни и приятным интерьером. Это больше конвейер, где все бизнес-процессы отточены до мелочей.

Петр Ватутин: «Географически свое расширение мы связываем больше именно с пиццериями. Любой формат заведений рассчитан на возможность масштабирования. Мы долгое время шли к тому, чтобы все процессы и составляющие этого бизнеса были стандартизированы: включая единую концепцию заведений, качество обслуживания и приготовления блюд, а также работу с проверенными поставщиками. Такой подход используется для того, чтобы максимально сократить время на открытие новых точек, которые будут полностью соответствовать уровню давно открытых заведений. Немалую роль в этом также играют единые стандарты по подбору и обучению персонала. Это одна из важнейших составляющих, поскольку из-за недостаточной подготовки персонала из одних и тех продуктов на выходе будут получаться совсем другие блюда. То есть не обязательно, что они будут хуже или, наоборот, лучше. Но о стандартах говорить уже будет трудно».

Сейчас на открытие новой точки требуется всего около двух месяцев: за это время полностью подготавливается новое помещение в стиле всей сети, набирается и обучается персонал, поставляется необходимое оборудование. Петр Ватутин и его команда постарались максимально сократить все процессы, связанные с запуском. Такой подход, прежде всего, рассчитан на развитие франшизы заведения. За время работы к Петру нередко обращались люди из числа клиентов, кому нравилась концепция «Престо» и кому было бы интересно открывать собственные заведения в таком же формате.

Очевидно, что развитие франшизы является сильным драйвером для быстрого увеличения количества новых точек в новых регионах, но для этого требуется стандартизация. Любой новый владелец точки должен получить за максимально короткий срок готовый результат, не заморачиваясь с решением технических вопросов. Кроме того, введение и соблюдение всех стандартов не менее важно и для головного офиса с точки зрения имиджа.

Петр Ватутин: «Мы знаем, насколько непросто открыть новое заведение и сколько в каждом отдельном случае всплывает разных камней, поэтому опыт важен, как ничто другое. В самое ближайшее время у нас открывается новое заведение в Москве, в непосредственной близости от стадиона у метро Динамо на улице Верхняя Масловка. Ремонт уже закончен, полным ходом идет подготовка персонала, так что уже совсем скоро будем рады видеть у нас москвичей и гостей столицы».

Престо

Особенности ресторанного бизнеса в России

Ресторанный бизнес – это постоянный процесс, который тесно сопряжен с взрослением предпринимателя. Если начинающий бизнесмен наивно полагает, что может создать продукт, который будет работать всегда, как швейцарский механизм, без постоянного внимания с его стороны, то этого не будет никогда. Даже сейчас, когда у «Престо» сложилась отработанная модель, Петр не может надолго полностью отвлечься от рабочих процессов.

Петр Ватутин: «Громче начинает звучать мой внутренний голос максималиста-перфекциониста. Когда я, например, уезжаю куда-то всего на неделю, то, возвращаясь назад, я обнаруживаю ряд проблем, которые могут быть заметны только мне. В первую очередь, необходимо следить за качеством. В ресторанном деле качество – это синоним слова «репутация». Если вы однажды разочаровались в каком-то блюде, то в следующий раз захотите пойти в другое место. И вы будете абсолютно правы – мы всегда остаемся потребителями. Поэтому для критического видения я всегда включаю в себе потребителя. А критическое видение должно быть всегда – это один из самых значимых факторов дальнейшего роста. Это касается любого бизнеса или проекта».

Ресторанный бизнес может быть как быстро окупаемым, так и не окупаемым вообще. На начальной стадии критически важно определиться с концепцией заведения, понять на какой контингент посетителей оно будет рассчитано, насколько ниша, в которой собирается работать предприниматель, заполнена. Это очень важные вопросы, которые нужно задать себе на старте. Благо сегодняшние технологии позволяют с высокой долей точности ответить на большинство из них. Грамотный расчет – это 40% успеха. Еще 40% – технические вопросы, связанные с ценообразованием, поставщиками, качеством и т.д. Остальные 20% – это удача или, если так можно выразиться, некая магия.

Бывает так, что вы вроде бы все сделали правильно, ведете активную раскрутку, но при этом посещаемость остается низкой. И никто из специалистов не может ответить, почему так происходит. На окупаемость влияет огромное количество различных факторов. Во-первых, место, в котором находится заведение. Если в данном месте хороший трафик, то, вероятно, будет высокая аренда. Для начинающих проектов арендная ставка является одним из ключевых критериев для принятия решения о запуске. Безусловно, есть риск, и он немаленький. При этом если бизнесмен хочет открыть заведение в месте, где стоимость аренды низкая, то ему стоит хорошо задуматься о целесообразности данного шага. В конечном счете, любое заведение создается для того, чтобы его посещали люди, которые будут приносить доход желаемого уровня.

Петр Ватутин: «По своему опыту могу сказать, что некоторые наши заведения отбивались достаточно быстро – примерно в течение года. Некоторые немного дольше. Но концепция наших заведений подразумевает достаточно большие затраты на интерьерные решения, высокий уровень сервиса. А это все очень дорого, поэтому срок окупаемости увеличивается. Но мы исходим из того, что россияне, несмотря на трудную экономическую ситуацию в стране и падение реальных доходов, все-таки стараются делать выбор в пользу заведений с приятной атмосферой, которая позволяет немного отвлечься от бытовых проблем и отдохнуть в комфорте».

Престо

Сеть пиццерий «Престо» в цифрах и фактах

Год основания

2003.

Количество открытых заведений

10.

Количество сотрудников

400.

Целевая аудитория

Молодые мужчины и женщины, а также небольшой процент детской аудитории.

Средний чек

1200 рублей.

Ежемесячный оборот сети

60 миллионов рублей.

Сайт

pizzapresto.ru

Сергей Мельников

Сергей Мельников

Обозреватель «Жажды»

Вверх
Сделать сайт лучше