Роман Швецов: «Предприниматели – это ребята, которые горят идеей»

– Хотелось бы вспомнить ваше детство. Были ли какие-то предпосылки уже тогда, что станете предпринимателем?

– Навряд ли именно предпринимателем, хотя интерес какой-то был. У нас есть родственник, младший брат моего дедушки, и он – коммерсант. Тогда так называли предпринимателей. Соответственно, в 90-х годах он был неким коммерсантом, я совершенно не знал, чем он занимается, но знал, что у него денег значительно больше, чем у нашей семьи. Меня это очень воодушевило. Я понимал, что есть какие-то способы зарабатывать деньги с помощью, наверное, продаж. Коммерции, так скажем. Всё это было ужасно интересно. Не то чтобы я прямо захотел начать действовать, но начал себя воображать в роли коммерсанта.

– Есть убеждение, что с предпринимательской жилкой нужно родиться. Вы считаете её можно развить, или это действительно врожденный навык?

– Я не проводил какое-то статистическое исследование на предмет того, у 100 человек врожденный навык или приобретенный. Хотя это как понять, есть предпринимательская жилка или нет? Её не видно простому взгляду. Конечно, должен быть определенный склад ума: слабоумие и отвага в чём-то, в начале особенно, когда ты абсолютно не видишь препятствий. Я думаю, может быть, она в том, что ты не придумываешь причины, почему не начать. Они, может быть, и есть, но ты их воспринимаешь не как причины, ты на них тупо не смотришь. Новичкам часто везет, они проскакивают какие-то препятствия на старте, поскольку много энергии, энтузиазма. Иногда эти препятствия просто являются какими-то промежуточными, вообще второстепенными задачами, совершенно неважными, несерьезными, и ты их переходишь. И позднее, если сделать какую-то ретроспективу, кто-то может сказать: я бы, если вот это знал, то 10 раз подумал.

Я не делаю акцент на неудачах и сложностях. Столкнулся с ситуацией – и решил её. То есть не нужно заморачиваться на старте над списком того, что может пойти не так, над списком каких-то рисков, над их какой-то вдумчивой оценкой, над поиском причин, почему не надо сейчас начинать, и т.д. Предприниматели – это ребята, которые просто горят каким-то желанием идеи, побыстрее начать делать и решать проблемы по мере их поступления. Конечно же, на старте есть определенные задачи и даже трудности, но они не воспринимаются как причины, почему не начать. Они воспринимаются как кейс: что надо сделать, чтобы пройти дальше. Я думаю, что вот это может быть и есть квинтэссенция такого предпринимательского склада ума по сравнению с непредпринимательским.

Знаю множество менеджеров, топ-менеджеров, которые так или иначе обдумывали своё дело. Так вот они часто говорят: «Я вот вижу своих знакомых предпринимателей. Мне кажется, у них очень много проблем, много задач, они мало отдыхают. Значит, мне это не очень подходит». Они бы точно не хотели попасть в такую ситуацию, когда, например, перманентно находишься в состоянии 5 судов с юрлицами, с физлицами и т. д. Конкуренция нечестная, ответственность за людей. Они находят массу причин, почему остаются в найме. Для них это как бы самоуспокоение. Им нравятся результаты предпринимателей, но они не готовы к таким жертвам. Вот, наверное, такая отличительная черта.

– Как вы пришли к тому, чем сейчас занимаетесь?

– До «Делегатора» у меня был ещё один бизнес. Но я не люблю словосочетание «серийный предприниматель», и мы его, наверное, указывать не будем. Я начал этот бизнес лет в 20. Это было агентство. Занимались дизайном, застройкой выставочных стендов для торгово-промышленных выставок. Не путать с выставками картин. В «Крокус-Экспо», «Экспоцентре», происходят разные выставки, и есть пустой павильон между выставками, мы его заполняли вот этими самыми стендами. Бывают очень крутые стенды, особенно на форумах в Сочи, выставки «Нефть и газ» – просто ярмарка тщеславия. Они стоят десятки миллионов рублей. Соответственно важно, кто круче придумает дизайн. Этой всей историей с 2005 года мы занимались.

С чего начался «Делегатор»? В 2014 году мы стали клиентами в рамках этого бизнеса по стендам, клиентами «Кнопки». «Кнопка» – это удалённая бухгалтерия. Мы когда пришли к ним за бухгалтерией, они выглядели совершенно не так, как все остальные бухгалтеры. Как-то современно, прикольно, я их читал, даже с кем-то был знаком. Мы пришли за услугой, выяснилось, что под капотом у них в рамках тарифа на бухгалтерию есть ещё ассистент и юрист. Купив бухгалтерию, мы получили возможность ставить задачи ассистенту и юристу.

По юристу всё понятно. Мы сразу поправили наши договоры, сделали ревизию, начали приводить себя в порядок с юридической точки зрения. По ассистенту всё было сложнее, непонятно было, что они могут, что не могут. Мы начали грузить их всем, что у нас есть. На тот момент был я, был мой партнер и ещё один менеджер. Всё. Дальше все остальные фрилансеры и производство. Был минимальный состав, поэтому на ассистента сгружали всё что можно. Пытались дать ему задачи, связанные с какой-то частью воронки продаж, составление презентаций, в том числе дизайн и т. д. В общем, мы испытывали значительные ограничения возможностей ассистентов «Кнопки». Они не были готовы к такому повороту. Таблицу нужно актуализировать, доработать технически, чтобы она не просто была тетрадкой в клетку, а например, считала с формулами. Соответственно, для формул, сводных таблиц уже нужен скил, нужен финансист или хотя бы опытный эксэльщик. Презентации они не могли делать, потому что это дизайн, дизайн – это не ассистент. То есть, в общем, все ограничения, с которыми они столкнулись, они сводили к тому, что мы сами не можем, но можем вам посоветовать, найти и т. д. И, собственно, тогда уже возникла проблема, что ассистент может далеко не всё.

В какой-то момент они поняли, что мы их сильно грузим, а, видимо, не только мы грузили, и сделали этот тариф за рамками бухгалтерии. Отдельный пакет, отдельный счет, и достаточно дорогой, дорогой настолько, что мы им резко перестали пользоваться. Но на тот момент это что-то было из разряда 1000 рублей за час работы ассистента. Сейчас наши текущие розничные цены, они уже выше этой цифры, но тогда в 2014 году это была какая-то, скажем так, высокая сумма для малого бизнеса. Коим мы являлись. Соответственно, у нас забрали то, чем мы уже начали пользоваться, сделали это дорогим, у этого были ограничения и недостатки, но это в чём-то помогало, но потом исчезло.

Итак, возник вакуум, и появилась идея, что нужно его как-то заполнить. Я мог справиться своими силами, но задача была какая? Задача была собрать команду удалённых ассистентов и как-то их удержать, чтобы они не разбегались, потому что это же люди, которые друг друга не знают и могут уходить. Мы наём делать не умели тогда, я в частности. Если бы умели, то, наверное, уже как-то развивались бы и росли. А нужна была именно команда, потому что они должны были друг друга дополнять, т. е. когда кто-то загружен, другой свободен и, соответственно, может решать задачи. Потому что «Кнопка» ещё очень скакала по производительности. То они быстренько делали, то они были загружены и делали то, что делается быстро, целую неделю. Так себе история. Ассортимент узкий, возможности узкие, делают не с той скоростью, с которой нужно, и т.д. Сделать удалённую команду, которая может всё, ну, если не всё, то хотя бы оказывать какой-то широкий набор услуг, нужных для малого бизнеса, закрывать потребности на позиции, которых нет в штате. Короче, поработав с «Кнопкой», испытав ограничения, мы пришли к идее, которая реализовалась в «Делегаторе».

Потом я начал собирать под это дело команду. Наощупь набирался компетенции в командообразовании, в найме, чего у меня никогда не было. И это начало получаться, потому что у нас за 0 рублей, в том смысле, что без фиксов, команда запуска состояла из 7 человек, и к моменту, когда мы запустили операционную деятельность, это уже была реальная команда. При этом фиксы у всех были 0 рублей. Они были готовы работать за участие в создании этого проекта и за то, чтобы зарабатывать на сделке, когда пойдут заказы от клиентов. Примерно так это всё и было.

– Есть ли у вас прямые конкуренты на сегодняшний день?

– Думаю, входим в топ-3. Момент, который не до конца прояснили. Многие действительно думают, что мы агентство по поиску ассистентов. Это не так на 95 %. Дело в том, что мы занимаемся перманентом: подбором, поиском ассистентов и специалистов в тех направлениях, в которых мы работали. Отбираем, обучаем, формируем из них команды и уже в готовом виде «шерим» на клиентов. Это именно формат аутсорсинга, а не подбора или аутстаффинга. То есть, когда клиент к нам приходит и говорит: «Мне нужен ассистент», – мы говорим: «Ок. У нас есть уже готовая команда ассистентов. Можем начать через 15 минут. Давайте обсудим ваши стартовые задачи, какие-то тарифы и, в общем, то, с чего мы начинаем». Клиент говорит: «Ок. Вот они мои задачи». Мы проводим быстрый внутренний скоринг, какая из команд ему в данном случае лучше всего подойдет по направлению деятельности, по текущей загрузке и, собственно, устраиваем мэтчинг. Клиент соединяется с командой, из команды он видит не всю команду, а своего персонального ассистента и личного менеджера, за спиной которых уже есть все те самые бухгалтеры, юристы, маркетолог, исполнители общего профиля и т. д. Исполнители общего профиля – это такие разнорабочие, которые решают разного рода задачки, не очень сложные. И после такого режима начинается работа – то есть, если клиент готов быстро действовать, то мы реально через 15 минут можем начать решать задачи. И в 5 % случаев всего объема, если клиент говорит: «Я всё понял, вы классные, но мне нужен ассистент прям в офис, свой личный, персональный, чтобы он не был задействован ни на каких других клиентах, хочу своего одного, вот с этим можете помочь?!» Мы тогда говорим: «Ок, можем». Тогда это подбор. Мы ему подбираем «под ключ» персонального ассистента в офис, которого мы, кстати говоря, как правило, усиливаем своей командой. То есть наш ассистент, которого мы подобрали в офис к клиенту, плюс команда удалённо на подхвате даст 100 очков вперед любому другому ассистенту, у которого нет такой удалённой команды.

– Как вы подбираете себе сотрудников в команду? Какие у вас основные критерии отбора?

– Строго говоря, себе сотрудников в команду мы начали набирать только недавно. Так сказать, с рынка. Почему? Потому что мы стартап, пока не привлекали инвестиции, я его финансировал за свой счёт, и у нас не было большого бюджета на то, чтобы создавать команду развития, административную команду. У нас есть полевая команда, которая работает с клиентами, это ассистенты, исполнители, специалисты. И только недавно стала появляться выделенная команда развития – назовем её так. А раньше все люди, которые участвовали в развитии компании вместе со мной, это были в большей степени полевые игроки. Исполнителю или ассистенту, у которого есть хороший результат, есть какие-то софты и харды, который себя проявляет, я отдавал подходящую задачу. Так сформировалась команда топов. В команде топов, помимо партнера, сооснователя, ещё 3 человека. Это просто люди, которые пришли в компанию на позицию исполнителя, позицию ассистента или позицию финансового менеджера. Они доросли до топов изнутри. У них есть сейчас ассистенты по их департаментам, но это тоже люди, которые пришли сначала в полевую команду. У нас внутренний лифт получается, закрывает 90 % всех административных вакансий и вакансий развития. Только недавно начали пробовать с улицы принимать людей, пока это, кстати, не очень эффективно. Разработки у нас своей никогда не было, мы только недавно начали в принципе этим вопросом заниматься. У нас, скажем так, они не потому, что мы именно так хотели, а потому что по-другому не умели, так получилось. Все ключевые люди на топ-позициях или на позициях специалистов пришли изначально на самые стартовые позиции: исполнитель, максимум – специалист. Специалист – это когда ты только юрист, ты не делаешь то, что тебя попросят, ты только юридические задачи выполняешь и все. Исполнитель – выполняет разного рода задачи, у него есть разные компетенции, то есть он может и презентацию поправить, и договорчик посмотреть, и табличку оформить, и текст написать, ну, короче говоря, есть такие ребята, которые могут хорошо работать в разных направлениях.

– Есть ли у вас какие-то необычные увлечения? Что вас заряжает, чтобы дальше творить в бизнесе?

– Сейчас на самом деле с этим есть определенный запрос. Нет такого, чем бы я мог заняться для восстановления ресурного состояния. Я в поиске такой истории, которая меня перезагрузит. Но в целом, наверное, это всё-таки какие-то путешествия, но не суть в том, чтобы уехать в другую страну, а суть в том, чтобы встретиться с людьми, с которыми мне хочется общаться. Я сейчас состою в нескольких бизнес-клубах. Выезды на мероприятия и общение с единомышленниками, с предпринимателями, многие их них становятся нашими клиентами, или были клиентами, или могут ими стать. Раньше мы участвовали в этих мероприятиях исключительно как нетворкинг, ради привлечения клиентов. Сейчас я могу сказать, это сформировалась тусовка, и мне с этими людьми хочется встречаться для того, чтобы отдыхать. При этом ты получаешь классное общение, инсайд предпринимателя – такая высокая концентрация людей, близких по духу. Кому-то из них ты можешь что-то подсказать, потому что у них есть запрос на то, что ты хорошо знаешь. У кого-то хочется прям учиться, потому что у ребят большие результаты, и можно узнать кулуарно какие-то моменты, как они к этому пришли.

– Назовите топ-3 предпринимателей, которыми вы восхищаетесь.

– Это всё меняется. Потому что про кого-то нового узнаю, про кого-то забываю. Те, кто мне близки по духу, и, мне кажется, что я примерно также действую, – Ричард Брэнсон. За счёт того, что много разных, совершенно не связанных между собой проектов. Широкий ассортимент компаний и направлений, которые человек попробовал. То, как он продвигается через личный бренд, через пиар. Из наших, кто приходит в голову, – Олег Тиньков и Сергей Галицкий. И по уровню результата, и по тому, как, в общем-то, они мыслят, как они развивают бизнес, как действуют. У них одинаковая судьба, так сказать, по выходу из российского бизнеса.

– Не сложилось ли у вас чувства разочарования после интервью Тинькова с Дудем?

– Сложилось, потому что я его не досмотрел. Там было слишком долго, и в какой-то момент времени я понял, что подустал. У меня у самого очень противоречивая собственная позиция. Я из тех, кто вроде бы не определился до конца, на чьей стороне. А про Тинькова скажу так: мы не знаем очень многого, что лежит за всей этой историей, как мне кажется. Такие крупные предприниматели и такие компании, имеющие и федеральное, и международное значение, – не так просто там всё решается и не всё, что мы видим, так оно и есть.

– Если говорить о планах, вам ближе всё-таки намеченная цель или это больше такой хаотичный порядок, как идет, так и идет?

– Мне не нравится хаотичность, которая была у нас определенное время. И скажу так, что я не могу быть регулярно системным, но мне очень нравится то, какой результат может быть, если какое-то время находиться в этом состоянии. Я не очень системный человек, но очень хочу им стать. Компанию проще сделать системной. Понял, что проще изменить компанию, чем себя. Потому что компания, если ты в неё слишком сильно вовлечён, всё-таки это некая твоя проекция. Какие-то сильные черты компании – это твои сильные черты, слабые черты компании – тоже твои. Соответственно, себя изменить сложно, компанию изменить легче, если ты начинаешь настоящим образом, не понарошку, а действительно делегировать какие-то значимые куски бизнеса и отдавать их другим людям. Например, если, грубо говоря, в менеджменте, в департаментах, за которые я отвечаю, сейчас не очень хорошо, – передавая их, понимаю, что там становится по-другому, как раз так, как мне бы и хотелось. Соответственно, я туда уже не лезу. И понимаю, что я бы так не сделал. Например, так, как сейчас получается у топ-менеджера всё отруливать.

Есть идея, что если выйти из операционного регулярного менеджмента, то компанию можно видоизменить в нужную сторону. Короче говоря, очень сложно бросить курить или пить, но очень легко начать этому учить других и даже добиваться результатов, чтобы они бросили. Сейчас я хочу выйти в позицию, когда сам себя не ломая, не меняя, могу направлять компанию по правильному вектору, не находясь в операционном управлении.

– Традиционный вопрос, существует ли так называемая «жажда бизнеса»?

– Жажда бизнеса… Наверное, да. Возвращаясь к вашему стартовому вопросу, хотел или не хотел в детстве стать предпринимателем, – хотелось заниматься чем-то таким, что очень хочется делать. Были вещи, которые делаешь и понимаешь, что ты находишься в состоянии потока, счастья и т. д., тогда не было этих умных слов. Просто пролетел день, и ты понимаешь: было всё так круто, что не успел поесть. Даже подустал, но всё это приятно, прикольно, хочется скорее завтрашний день. Ты занимаешься тем, что тебя увлекает. Это может быть творчество, это может быть спорт, то, что нравится. Я занимался музыкой на любительском уровне, и вот она меня поглощала достаточно сильно. Со спортом чуть сложнее, там быстрее устаешь. Музыкой, действительно, можно заниматься так, что дни, вечера, иногда ночи пролетали незаметно, и при этом ты испытывал какое-то удовлетворение. Предпринимательство стало таким же примерно по ощущениям делом, которое ещё и, как оказалось, приносит деньги. Даже когда я только начал этим заниматься, сразу понял, что тут реальнее заработать, нежели на музыке. Я не видел успешных кейсов, когда за год, два, три ты начинал зарабатывать в музыкальной индустрии. Я видел скорее обратные кейсы, когда мои друзья-музыканты только через 10-15 лет начинали зарабатывать столько, сколько я зарабатывал, когда ушёл из музыки. В спорте ещё меньше шансов. Это сложная история. Предпринимательство, мне показалось, проще, чем спорт и музыка в плане зарабатывания денег, плюс есть творческая основа. Наверное, поэтому я стал этим заниматься. Я часто здесь нахожусь в состоянии потока, по крайней мере, находился. Сейчас реже. Мне это не очень нравится. Я понимаю, если систематизироваться и двигаться дальше, не сворачивая с пути, можно достичь миллионы миллиардов. Такая вот жажда бизнеса.

– А что вы признаете основным критерием успеха, и считаете ли вы себя успешным предпринимателем?

– Пока нет. Ну, просто потому, что пока мы не вышли в высшую лигу, в том смысле, что это не стал крупный бизнес. Мы туда хотим, мы туда идём. Капитализация, размер компании, выручка и количество клиентов, вот это все главные бизнесовые метрики являются основным мерилом успеха. Наверное, ещё к этому я добавлю рентабельность и чистую прибыль. Потому что, кажется, что эпоха стартапов, если ещё не прошла, классических, которая всю жизнь убыточная, то она постепенно проходит. Скорее всего, в ближайшее время будут больше востребованы компании, которые зарабатывают деньги. Которые делают всё правильно с экономической точки зрения, а не то, что они всю дорогу убыточные и куда-то там летят, и инвесторы просто передают их как эстафетную палочку из рук в руки, накачивают деньгами, просто успевая выйти.

Пока мы на российском рынке, планируем продолжать здесь развиваться. Пока здесь нет каких-то таких институциональных проблем в плане предпринимательства, будем говорить, диджитального. Институциональными проблемами я называю какие-то существенные ограничения в возможностях ведения бизнеса. Как для нас, так и для наших клиентов. Потому что наши клиенты – это тоже предприниматели. Как только начнется какая-то серьезная проблема у предпринимателей, русскоговорящих, мы сразу же почувствуем. Могу вам сразу сейчас сказать, что на нашем объёме таких тектонических проблем нет. Есть сложности, есть трудности, но на то они и предприниматели, чтобы их преодолевать. В ковидное время, кстати, было больше проблем. Ну, по крайней мере, от нас ушло больше клиентов, чем после февраля.

– Я думаю, после ковида люди стали более подготовлены и уже поняли, что этот кризис нескончаемый, поэтому они просто ставят другие паруса и следуют своим путем.

– Да, да. Безусловно, поток новых клиентов у нас сейчас сократился. Но, опять же говорю, всё работает. Клиенты работают, их бизнес работает, значит, мы им помогаем. Как только мы начнем замечать, что они сворачиваются, куда-то там переносят полностью систему бизнеса за пределы России, мы, наверное, увидим это одними из первых.

– И в заключение, какой совет вы могли бы дать молодым предпринимателям, которые хотят начать собственное дело?

– Такой банальный немножечко совет: как можно быстрее сделать жизнеспособный продукт. Даже если это не IT, а кирпичи. Делай свои кирпичи как можно быстрее и учись их продавать. В идеале делать так, как советуют многие предприниматели, которые добились успеха без инвестиций: продать раньше, чем сделал. Бизнес «заводик по производству кирпичей» – это продавать кирпичи до того, как у тебя появился завод. Наработать компетенцию продаж. Это сделать очень просто, потому что кирпичи есть в других местах, и ты можешь сначала научиться их продавать. Соответственно, научившись продавать кирпичи, ты понимаешь, что для тебя открытие своего завода должно быть не просто идеей, которую тебе хочется реализовать, потому что этим занимался твой папа или знакомый. А потому, что для тебя завод, когда ты смотришь на финмодель, это рост маржи. То есть для финмодели завод – это затраты на строительство, это капитальные затраты, а в плане маржинальности – тебе кирпичи продают сейчас по 100 рублей, ты продаешь по 200. А когда у тебя будет завод, ты при определенных ситуациях сможешь уменьшить себестоимость кирпича, например, с 50 до 40 рублей. Соответственно, у тебя маржа уже не 100, а 150, и ты смотришь, сколько ты сможешь заработать, если у тебя будет завод производить 100000-500000 тонн.

Самый такой антисовет, самое плохое, почему большинство бизнесов не запускается, – медлить: сейчас мы снимем офис, откроем точку, салон, какой-нибудь ресторан, неважно что, всё по уму там оборудуем, наймем людей, откроемся и… открылись. А там максимум 5-10% внимания и времени уделили тому, как будем привлекать клиентов. Соответственно, заложили какое-нибудь количество денег на то, чтобы продержаться несколько месяцев. В итоге бизнес так и не выстрелил, вы его закрыли. Все почему? Потому что, не знали, как привлекать клиентов. Бизнес – это продажи, это привлечение клиентов, это их обслуживание и удержание, а не то, что все в основном думают. Создание продукта как такового, физического, и его допиливание – это, скажем так, вопрос курицы и яйца. Учитесь продавать, вот мой главный совет.

Кратко

Главная черта характера?

Прямота.

Что вы цените в людях?

Порядочность.

Какое путешествие запомнилось больше всего?

Никакое, не люблю путешествовать.

На чей мастер-класс вы бы сходили?

Джо Сатриани.

Главный источник вдохновения?

Мысль о том, что можно достичь всего, что захочется.

Подарок, который вам запомнился?

Жена подарила часы.

Жизненное правило?

Развивай сильные стороны, а не слабые.

Через 10 лет я буду…

…зарабатывать в 10 раз больше.