персона

Алексей Бурдовицын: «Трудности существуют лишь в голове»

От небольшого производства газобетона к предприятию с годовым оборотом 150 миллионов рублей
  • 09.12.2016
  • 1170
  • 0

Как масштабировать бизнес, начав с одного самодельного станка и доведя оборот до сотен миллионов рублей? При этом не только масштабировать, но и стать игроком, захватившим 90% рынка России и СНГ? Ответы на эти вопросы есть у нашего героя, директора алтайского предприятия «АлтайСтройМаш» Алексея Бурдовицына. За 10 лет компания стала лидером в области производства оборудования для газобетона и одна из немногих внедрила систему управления «кайдзен».

– Алексей Владимирович, как и когда вы начали заниматься бизнесом? Насколько нам известно, до открытия собственного дела вы работали на заводе ЖБИ. Что стало мотивирующим фактором для ухода в «свободное плавание»?

– Идея заняться бизнесом появилась еще в колледже, в 1995 году. Специальность была «производство строительных материалов», все представлялось простым и понятным. До 1998-го работал на заводе ЖБИ, затем – на стройке мастером участка, но уже думал о производстве пенобетона. Где взять оборудование, у кого закупать сырье – ко всему нужно было подготовиться.

Когда понял, что подходящего оборудования на рынке нет, стал придумывать свою версию. То есть предложения были, но не устраивали меня. Для того времени 200 тыс. рублей за небольшую установку было слишком дорого. Со знакомым сварщиком мы за 3-4 месяца изобрели первую пенобетонную установку. По современным меркам она была неудобной, кустарной, но отвечала моим целям на тот момент. С этим самодельным оборудованием начал производить пенобетон.

Зачем мне был нужен свой бизнес? Я хотел производить ячеистые блоки, мне было интересно с этим материалом работать. А работать на себя просто удобнее.

– С какими сложностями вы столкнулись, начав свое дело? Сколько пришлось вложить средств? Сколько человек работало на этапе старта, и как распределялись обязанности?

– Первая сложность была с технологией. Оказалось, что, если сделать, как написано в учебнике, ничего не получится. Вся информация о пенобетоне была очень условной, точный рецепт приходилось искать самим. Эксперименты заняли еще несколько месяцев. Очень тяжелое время, почти без прибыли, когда часто приходят мысли все бросить. Мы делали новые блоки раз за разом. Меняли пропорции сырья, последовательность загрузки, выбирали новые добавки. Только почти через год, после сотни неудачных замесов, получился хороший блок. Нужной плотности и с правильной геометрией.

За этим следовало другое разочарование – никто не хотел покупать пенобетон. В Барнауле тогда было около 90 производителей газобетона. Я решил, что, если приду на рынок с новым материалом, буду вне конкуренции. Но вышло наоборот – вне конкуренции мой пенобетон никому не был нужен. Уговаривать клиентов не получалось. Никто не хотел брать незнакомый материал, даже если по свойствам он такой же, как газобетон.

В итоге мне пришлось подстраиваться под рынок. Пенобетонную установку пришлось кардинально переделывать для производства газобетона. С технологией было уже проще, и мы быстро начали производить достойный газоблок.

Потом пришлось учиться продавать – разговаривать с клиентами, выяснять их потребности, отстраиваться от конкурентов. Все-таки 90 производств на 650 тысяч населения – конкуренция неслабая. Мне нравилось общаться с людьми, и я был уверен в нашем продукте. Поэтому, думаю, дела пошли в гору. Мои конкуренты называли цену и вешали трубку. А я старался побольше узнать у клиента, расспросить о его планах и предложить ему газобетон нужной плотности.

1aya

– Многие считают, что управленческие процессы в крупном и малом бизнесе различаются. Так ли это, и какой опыт вы использовали на старте собственного дела?

– Все правильно, но на первом этапе управленческие процессы были не так важны. Я многое делал сам, рабочих было мало, трудились на равных. Сначала в приоритете было найти технологию, потом – научиться продавать.

Производство росло – увеличивался штат, и я открывал для себя управление. Например, сначала установил сдельную оплату. Это сразу отсеивало ленивых рабочих, но привлекало тех, кому нужны деньги. А это еще опаснее, когда начинают «рубить объем», забывают чистить оборудование и портят его.

Тогда золотой серединой стало платить оклад и премировать за выполнение плана. До сих пор придерживаюсь этой модели в «АлтайСтройМаш».

– Как и когда пришла мысль о необходимости смены профиля на производство оборудования? Насколько сложно было переориентировать предприятие с производства газобетона на изготовление линий?

– Переход к производству оборудования был естественным. Заказчики стали интересоваться, откуда у меня оборудование. Я отвечал, что сам сделал. Удивлялись, просили сделать им такое же.

Сначала было мало таких заказов, но я всегда соглашался. Привлекал уже не одного сварщика, а больше рабочих. С каждым разом оборудование выходило лучше. Мы понимали, как его дальше совершенствовать, и процесс стал увлекательным.

Потом те, кому мы сделали оборудование, рекомендовали нас друзьям. Заказов стало много, и от газобетона пришлось отказаться. В 2000 году сняли в аренду большой цех и взялись за производство техники. В той же промзоне стоит наш завод сейчас, со временем купили здание с прилегающим участком земли.

– Как вы продвигали новую продукцию, кто был на тот момент клиентом? Как изменился портрет целевой аудитории сейчас?

– Первое время реклама была не нужна. К нам обращались люди, которым срочно нужен был свой доходный бизнес. Стройматериалы всегда пользовались спросом, а ячеистые бетоны тогда выходили на пик популярности. Мы продавали оборудование и бесплатно давали технологию. Хорошо, что был свой опыт в производстве газобетона – это очень помогло и до сих пор помогает нашим клиентам.

Впервые я подумал о продвижении, когда понял, что у нас все шансы занять этот рынок. Начинали как все – сделали сайт, составили коммерческое предложение. Делали рекламу в интернете.

Портрет целевой аудитории сейчас не один. Мы разделяем уже 4 вида наших потенциальных клиентов – со своими потребностями и проблемами. Изменилась скорее не аудитория, а наш подход к ней.

Алексей Бурдовицын

– Как предприятие начало работать на экспорт? Есть ли какие-либо особенности при работе с зарубежными клиентами и партнерами?

– Экспортировать оборудование начали через 2 года после запуска нового производства. Заказчик был из Казахстана. Сейчас больше половины наших клиентов оттуда. Потом были заказы из Монголии, Белоруссии, Узбекистана, Кореи, ОАЭ.

Что касается особенностей – они есть у каждого клиента. Объединить их для всех зарубежных контрактов сложно, разве что разночтения при переводе возникают. В основном, все зависит от целей клиента. Строит ли он дома на заказ или для себя? Крупный бизнес ему нужен или мини-производство? Какой бюджет? Из ответов получаются особенности.

Чтобы расширить географию, планируем участвовать в выставках, ориентировать рекламу за рубеж. На 2017 год есть такие планы. Кстати, на последнем нашем вебинаре был слушатель из Турции!

– На своем предприятии вы ввели систему бережливого производства – «кайдзен». В России это редкость. Как вы считаете, какие еще технологии или бизнес-процессы имеет смысл взять на вооружение предпринимателям в нашей стране. Что вы планируете внедрить в будущем?

– Я бы сказал, что мы добились заметных результатов в бережливом производстве, но внедрение все-таки не окончено. Пока все наши планы связаны с продолжением работы по системе «Тойоты». Нужно полностью перейти к бережливой логистике, чтобы не случалось задержек с доставкой. Доработки требует «пока-ёкэ» – предотвращение ошибок. Когда вы покупаете мобильный телефон, то все уложено в специальную коробку и для каждой вещи есть свое место. Это и есть «пока-ёкэ». Ее еще называют «защитой от дурака».

Есть план перенести принципы бережливого производства и в другие отделы – не только в цеха. Конечно, с философией снижения потерь знакомы все в «АлтайСтройМаш», но не везде применяют эти принципы. В идеале и отдел маркетинга, и отдел продаж должны работать в одной системе ценностей. Это – ближайшая цель.

Бизнес наших клиентов тоже требует внимания – мы помогаем тем, кто решил внедрять принципы бережливого производства у себя. Далеко идущий план – сразу готовить для клиентов план производства с учетом снижения потерь.

Подытожу, что сейчас у нас еще очень много интересной работы связано с бережливым производством, и другие модели бизнеса в эти планы пока не вписываются.

– Расскажите о тактических и стратегических планах предприятия.

– На уровне стратегии сейчас стоит выход на международный рынок. У нас уже много зарубежных контрагентов, но, как они находят нас, иногда загадка. По тактике в планах – участие в выставках за рубежом, англоязычные материалы для клиентов, готовые бизнес-планы для их целей.

Продолжаем модернизировать оборудование, но это сложно назвать тактикой. Скорее, стиль работы. К сожалению, не могу анонсировать новую модель оборудования, скажу, что все просьбы своих клиентов мы постепенно выполняем. Думаю, многих обрадуем в 2017 году.

Алексей Бурдовицын

– Как по-вашему, в чем основные сложности ведения бизнеса в нашей стране? Как изменилась обстановка с того момента, когда вы начинали заниматься собственным делом?

– Все сложности находятся в пределах головы. Я не могу сказать, что у меня были неразрешимые проблемы – все преодолевается. О трудностях я узнаю в основном от клиентов, о том, что нет денег на бизнес, конкурентов слишком много или нет смысла открывать производство в деревне. На каждую такую жалобу у меня есть позитивный пример.

Наши клиенты, два молодых парня, открыли производство с поддержкой государства – получили субсидию, частично взяли кредит и быстро его вернули. Потому что понимали, что надо кормить семьи и много работали. Я думаю, если и есть серьезная проблема, так это пустые ожидания, что все получится само. Например, мы говорим, что линия может приносить 300 тысяч в месяц. Человек покупает это оборудование и думает, что оно будет работать само. На самом деле, мы продаем только потенциал, а не горшочки с кашей.

Что изменилось со времени моего первого бизнеса? Кредитов стало больше. Удобно – на каждый случай есть свой банковский продукт. И это стоит использовать. Но я сам только однажды применял заемные средства. Тогда, когда они мне меньше всего были нужны. Мы брали два погрузчика в лизинг. У нас были деньги просто их купить, но так как лизинговые платежи можно было полностью списывать в расходы, то нам это было выгодно для оптимизации налогообложения. Но даже в такой ситуации старался поскорее вернуть, некомфортно было. Все-таки кредитование – это не для меня. Я рад, что большинство наших клиентов с кредитами прекрасно справляются.

– Сформулируйте пять правил ведения успешного бизнеса от Алексея Бурдовицына.

– Усердие. Дисциплина. Планирование. Постоянное совершенствование, конечно – как учит «Тойота». И любовь к своему делу. Все получается, если искренне болеешь за свое производство.

– Некоторые предприниматели говорят о том, что собственное дело становится стилем жизни, называют это состояние «жаждой бизнеса». Вы согласны с этим утверждением? Что для вас означает заниматься собственными проектами?

– Жажда – это неприятное состояние, я бы не стал сравнивать. Для меня мой бизнес – это наполнение, постоянная занятость, погружение. Тут скорее большое плавание, а не жажда.

Наше досье

Алексей Бурдовицын, 40 лет, Барнаул

В 1995 году закончил Барнаульский строительный колледж.

Женат, трое детей.

Владелец завода «АлтайСтройМаш».

Штат предприятия – 100 человек.

Годовой оборот – 150 млн рублей.

Иван Анатольев

Иван Анатольев

Обозреватель «Жажды»

Вверх
Сделать сайт лучше