Как организационная структура предприятия напрямую влияет на срок и качество жизни бизнеса

Задавшись вопросом, почему даже успешный бизнес живет так недолго, мы обнаружим, что корень проблемы лежит не в финансовой или производственной плоскостях, а в организационной структуре самих компаний. Программа на саморазрушение «вшита» в ДНК бизнеса, а значит, рано или поздно даже самая успешная компания, держащаяся на авторитете одного человека, начнет стагнировать.

Большой процент запросов, с которыми бизнесмены приходят в R2, имеет одну первопричину: организационная структура их бизнеса замыкается на личности своего создателя. Предприниматели задаются вопросом, как выйти из операционного управления, как найти генерального директора, который сделает компанию лучше, а не уйдет с активами, как развивать компанию в кризис, как мотивировать персонал и как найти время на семью в условиях, когда ни один мало-мальски значимый вопрос не может быть решен без их операционного участия.

Единоличный тип управления в России сложился исторически и до сих пор лежит в основе большинства отечественных компаний. В условиях постоянной неопределенности и отсутствия долгосрочного планирования «добегать» дистанции проще в одиночку, но известная пословица гласит: «Если хочешь бежать долго – беги в команде».

Краеугольный камень российского бизнеса – горизонт планирования: для среднего бизнеса обозримая перспектива – год, в малом она может сужаться до месяца. Краткосрочное планирование рождает две основные проблемы: первая – это полная зависимость компании от экспертизы владельца, от того, насколько он хорошо все продумал, хватило ли у него связей. Если человек заболел – бизнес заболел; человек вышел – бизнес закончился. Такие компании не могут быть проданы или переданы по наследству – они умирают, видоизменяются или их «растаскивают» на активы. Для экономики подобное положение дел равно крайней нестабильности валового продукта, так как государство не может опираться на сектор МСП.

Вторая проблема, которая всплывает вместе с краткосрочным планированием – отсутствие навыка выстраивать плодотворные партнерские отношения между компаниями или собственниками в одном бизнесе. В публичной истории последних лет практически отсутствуют прецеденты, когда партнеры расставались по-хорошему, в основном подобные процессы всегда протекают болезненно для каждой из сторон.

И напротив, компании, основывающиеся на принципах коллегиальности и партнерства, органично транслируют свои ценности и вовне. Правильно выстроенная коллегиальная модель управления – мощный инструмент, который на локальном уровне позволяет решить массу проблем в бизнесе, а в глобальном смысле дает возможность бизнесу не останавливаться в развитии и «жить» буквально вечно.

В последние годы в связи с появлением инфобизнесов и сильно изменившейся ценностной мотивацией людей мы все чаще слышим о необходимости менять привычные управленческие парадигмы, отказываться от автократии в пользу холакратии и управлять компаниями коллегиально. Известный факт, что КПД «бирюзовых» компаний в десятки раз выше привычных «красных» и «оранжевых», а высокая мотивация и ответственность сотрудников позволяет таким компаниям становиться трендсетерами в своих областях.

Перейти к коллегиальному управлению можно вне зависимости от размера компании, что подтверждает недавний «бирюзовый» опыт «Сбербанка». Однако, невзирая на форму, к внедрению коллегиального управления необходимо хорошо подготовиться.

В первую очередь, изменения должны произойти в сознании собственника бизнеса: необходимо понимать, что с введением коллегиального управления владелец компании перестает быть единственным человеком, который принимает решения, – в противном случае лишь неоправданно усложняется организационная структура. Подготовиться к переходу к коллегиальному управлению можно в так называемых peer groups или группах равных. Peer groups предполагают объединение предпринимателей одного уровня из неконкурирующих отраслей в группы до 12 человек, где они совместно решают задачи, возникающие в бизнесе каждого из участников. В России такой сервис предоставляет система развития предпринимательства R2, на Западе существуют несколько десятков компаний, одна из наиболее известных – Vistage Worldwide.

В большинстве случаев неудачный опыт найма генерального директора, созыва совета директоров или перехода к холакратической модели обуславливается именно фактом недоверия владельца к своему топ-менеджменту и рядовым сотрудникам. Многие лишь «играют» в бирюзовость или принимают решения «через головы» гендиров и совета директоров.

В действительности, плюсы коллегиального управления компанией настолько велики, что вкладывать силы и не жалеть времени на переход к корректным моделям стоит потраченных усилий. Так, к примеру, Agile, предполагающий распределенное доверие, является наиболее эффективным способом вовлечения персонала в жизнь компании, повышения лояльности сотрудников и долгосрочности принимаемых решений. Время и силы, потраченные на поиск и, порой, многолетнюю передачу дел генеральному директору, окупятся в разы, когда бизнес-процессы будут отлажены настолько, что необходимость участия собственника в операционном управлении полностью отпадет. А если годовые обороты бизнеса давно превысили 1 млрд рублей, то лучшего инструмента для дальнейшего развития компании, чем качественно подобранный совет директоров, сложно представить.