Построение эффективных систем в бизнесе

А что изменилось в работе магазина с появлением рыночных отношений? Во-первых, изменилась внешняя среда, появились всякие рынки (рынки в прямом смысле слова) и челноки на рынках, т.е. альтернативные источники товаров. И магазин должен был реагировать на это многообразие: одни товары включать в свой ассортимент, другие не включать – для того, чтобы своим предложением товаров и ценами конкурировать с новыми торговыми точками. Во-вторых, раньше потребители были прочно связаны с магазином – других-то нет. Теперь существенно выросшая розничная сеть предлагает другие требования к технологиям продаж. Покупателю надо все объяснить, рассказать, показать, главное – убедить в высоком качестве товаров. Надо прокомментировать высокую цену товара, если она высокая, и увязать ее с не менее высоким качеством.

Консультанты проанализировали и сравнили ассортимент, цены с конкурентами. Пока все нормально. Поток покупателей устойчивый, люди по привычке ходят в магазин. Тоже нормально. Что представляет угрозу? А вот что! Продавцы не умеют и не прилагают видимых усилий для налаживания контактов с покупателями. Консультанты рассказали про новые элементы технологии продаж, провели видеотренинг, т.е. показали продавцам самих себя со стороны – как они продают покупателям. Это интерес вызвало, но к изменениям не привело: как продавцы молчаливо ждали вопросов покупателей до учебы, так и продолжали ждать после. Провели психологическое тестирование, чтобы разобраться в ситуации, и были несколько удивлены результатами. Большая часть продавцов за редким исключением оказались ярко выраженными интровертами, т.е. не расположенными к общению с другими людьми, тяготящимися от этого общения, сосредоточенными на своем внутреннем мире. Ситуация абсолютно нормальная для так называемой «советской торговли», это когда все товары в дефиците и потребителю выбирать не приходится. И ситуация совсем не нормальная для рыночных отношений, которые упали как снег на голову, когда надо конкурировать и бороться за покупателя, нравиться покупателю.

Рассказали все это директору. Подготовили рекомендации: надо привлекать общительных продавцов, веселых, готовых разговаривать с покупателем на одном языке, способных ему понравиться. В самые напряженные отделы поставить ярких экстравертов и добиваться успеха за счет перемещения сотрудников. Тогда ситуация постепенно начнет меняться, сотрудники увидят пример для подражания. Какой была реакция директора – как вы думаете? Именно комментарий директора по итогам доклада консультантов и вынесен в заголовок: «Ничего менять не надо, просто сделайте лучше!» Дальше директор объяснил, что с этими сотрудниками он прошел весь путь – от рядового до своей руководящей должности, лично всех знает, знает семьи сотрудников. Ну, консультанты сделали все, что могли, все решения остались за собственником, на этом проект и закончился.

Почему я вспомнил этот давнишний проект. А по одной простой причине – все чаще мне как руководителю консультационных проектов приходится слышать от собственников примерно ту же фразу:

«…НИЧЕГО МЕНЯТЬ НЕ НАДО, ПРОСТО СДЕЛАЙТЕ ЛУЧШЕ…»

О чем она говорит? Самое главное, что собственники воспринимают свой бизнес как простую детскую игрушку: завел, включил, и она поехала. Но так бывает не всегда, чаще все происходит наоборот. Любой бизнес следует воспринимать как «сложную систему», и все правила сложных систем здесь работают на полную катушку. Дважды два редко когда получается четыре. Как правило, или сильно меньше, или больше, если отлаженная система. Ожидаемые изменения как результат воздействия на бизнес редко сбываются – и это тоже правило сложных систем. «Хотели как лучше, а получилось как всегда», – цитата про это правило.

И вот тут начинаются примеры из сегодняшней консультационной практики.

Первый пример

Собственник: «Давайте разработаем и внедрим новую систему мотивации. Рабочие будут получать сдельно по прежней схеме 30% от выработки, а административный персонал будет получать зарплату с учетом общей выручки…»

Консультант: «Тогда все инфраструктурные расходы (аренда, ЖКХ, охрана и т.д.) при сокращении выручки лягут на административный персонал, и сотрудники в конце месяца окажутся с минусовой зарплатой, т.е. должны компании. Вряд ли они так долго смогут протянуть, быстро все поувольняются. Вы этого хотите?»

Второй пример

Собственник: «Давайте пропишем бизнес-процессы и внедрим их. Без вас это будет сделать сложно».

Консультант: «Какие процессы будем описывать? Те, что есть сейчас? Так они же вас не устраивают! Прежде чем прописывать, надо понять, как должны быть организованы бизнес-процессы, т.е. их надо разработать. Вначале сформулировать базовые принципы, например, кто участники бизнес-процесса, какой ожидается результат и т.д. Лучше описывать процессы с их участниками. Тогда они будут выполняться, их не надо будет насильно внедрять. С чего начнем?»

Третий пример

Собственник: «Вот методичка компании, которая занимается аналогичным бизнесом и за три месяца разработала и внедрила систему мотивации по KPI. Почему мы так же не можем, хотя бизнесу уже четыре года?»

Консультант: «Ваша компания не может внедрить эту систему по причине низкой технологической зрелости. KPI можно внедрять при устоявшейся структуре компании, прописанных бизнес-процессах, действующем стратегическом плане и т.д. У вас в компании ничего этого нет. Это в один миг появиться не может. Это взросление начинается с технологического роста собственника, с его обучения. Когда начнем вас обучать?»

Мало просто знать и любить своих сотрудников, надо еще дать им возможность для роста их доходов. А рост доходов сотрудников невозможен без развития бизнеса, без технологического роста и непрерывного развития собственника. И технологическое развитие, а речь идет о технологиях управления бизнесом, становится одной из главных обязанностей собственника. К чему мы и призываем, за что мы непрерывно и ратуем.