Почему не надо изобретать велосипед

Компания продает продукцию для бизнеса (В2В) и поручает сотрудникам искать клиентов и оформлять сделки. И они продают. У хороших продавцов 250 с лишним клиентов, у плохих продавцов – около 120. Поскольку зарплата связана напрямую с выручкой, то хорошие продавцы своими клиентами не делятся, а наоборот, тщательно охраняют. Клиенты очень разные: одни появляются по нескольку раз за неделю, другие – раз в квартал. Чаще им не надо, технологии их работы так устроены. У товара ярко выраженная сезонность: это значит, в сезон менеджеры головы поднять не могут, а в затишье – можно бить баклуши, клиентов нет. В этой ситуации очень бы пригодились технологии организации каналов сбыта, но собственники про них не вспоминают и бизнес несет потери.

Или другой пример. Компания выходит на новый рынок, и менеджеры ищут клиентов, собирают всех подряд, складывают в общую кучу. И это вместо того, чтобы каждый менеджер искал «своих» специфичных клиентов в рамках хорошо известной технологии разделения труда. Например: одни менеджеры организуют продажи товара через сети розничных магазинов, другие через крупные оптовые компаниями, третьи продвигают товар через дизайнеров, которые используют его в оформлении помещений и т.д. У каждой группы клиентов своя технология работы, у каждого менеджера свой норматив обслуживания. Результат общий и полноценный.

Хотите примеры организации продаж по каналам сбыта? Пожалуйста. Когда иностранные монстры выходили на российский рынок, они его сразу накрывали весь именно с помощью технологий, где один из элементов – организация каналов сбыта. Одни менеджеры продавали продукцию оптом (вагонами), другие обслуживали строго магазины своего района, третьи – с помощью технологий ВЭН-торговли обслуживали киоски и продавали за наличный расчет, четвертые обслуживали только общепит. Технология была доведена до такой степени детализации и совершенства, что посекундно был расписан сценарий разговора с товароведом магазина, а все скрипты выверены и отработаны. Раз в квартал или чаще проходила обязательная учеба с экзаменом. Я все это называю «машина по продажам». Такой «машиной» можно легко управлять, затормозить, если надо, ускориться, если появляются возможности, свернуть налево/направо и т.д.

Представляете, если компания дала себе труд всю клиентскую базу разделить на однородные группы. Однородные по технологиям продаж товара клиентам, как описано выше, или однородные по конечному продукту, выпускаемому клиентами, или однородные по технологиям производства и т.д. Четких правил здесь нет и быть не может, все упирается в специфику бизнеса. Какие задачи можно было бы решить компании при такой организации продаж, какие недостатки можно было бы ликвидировать:

– Стимулирование продаж. Уже сам факт личного знакомства с клиентом позволяет давать советы, рекомендовать, помогать с выбором товара. Когда клиентов 250, их просто невозможно запомнить и как-то на них влиять.

– Исследование клиентских потребностей. Можно узнать, чего в ассортименте не хватает, как правильно организовать весь процесс обслуживания. Понятно, что если клиенты совсем разные и их 250, удержать информацию в голове невозможно, а записать нет времени.

– Сбор информации о конкурентах. Клиенты расскажут и о конкурентах, и о своей удовлетворенности ценой и качеством товара. Опять лимитирующий фактов – это объем информации.

– Реклама и продвижение. Можно понять общие потребности группы клиентов и сформулировать рекламное обращение к ним.

– Организация продаж. Имея дело с однородными потребителями можно проще организовать весь процесс от оформления документов до отгрузки и доставки товара.

– Аналитика продаж. Появляется возможность сравнения результатов эффективности разных каналов, выяснения причин взлетов и падений по ассортименту и группам клиентов. Результат – осмысленное принятие решений по развитию.

– Реализация планов компании. Сотрудники, обслуживающие канал сбыта, могут активно влиять на клиентов: предлагать новый ассортимент, привлекать новых клиентов, продвигать новые услуги и т.д.

Текущее положение вещей в компаниях – нет каналов сбыта. Менеджеры по продажам предоставлены сами себе, зарабатывают деньги как могут. Компании своей клиентской базой не управляют, ассортиментом не управляет, значит, и у бизнеса нет полноценного управления. Казалось бы, 1С-8 есть, бюджет есть, т.е. современные механизмы в управлении задействованы. А полноценного управления нет, поскольку отсутствуют архаичные технологии организации каналов сбыта. Процесс планирования в компании невозможен – для качественного планирования нужно знать, на какие ресурсы опираться. А это растущие клиенты, растущая потребность в ассортименте, новый продукт у клиентов, новые бизнесы и т.д. Эти знания сами собой появляются при правильно организованной структуре продаж, где ключевой элемент – каналы продаж и выстроенная аналитика вокруг них. Эти данные проходят мимо ушей и глаз руководства, если сразу не созданы механизмы и структуры для фиксации данных и их распознавания. Всё, приехали!