Три истории реального бизнеса

Первая история

Собственники устали десять лет подряд делать одно и то же. Захотели переложить бремя ответственности. Нашли сотрудника и переложили. Название должности придумывают красивое и многообещающее – директор по развитию. Консультанты застали этого директора в период, когда главные дела текущей недели – это подбор цвета футболок для промоутеров и расположение текстов на коробочке для нового продукта – «где пишем состав, а где название». Вот такие развивающие компанию процедуры.

Собственники контролировали все, принимали 90% всех решений, но устали. Передали свои полномочия наемному менеджеру. В принципе позитивный процесс, но остальные сотрудники полномочий не получили. Но почему высший управленческий персонал должен заниматься футболками и коробочками? А что в это время делают маркетологи, технологи? Почему компания не привлекает дизайнеров, если это архиважные вопросы? Свои полномочия собственники передали, а у остальных сотрудников как не было полномочий, так и нет до сих пор. Хотя распределение этих полномочий и есть главная задача директора по развитию на этом этапе существования бизнеса, как мне кажется.

Вторая история

С большим трудом на кадровом рынке компания нашла подходящего маркетолога. Задача для него сформулирована: «Все изучи и выдай новый продукт, который будет продаваться. Главное докажи, что продукт будет продаваться. Доказательство может быть только одно – заявки от покупателей». «Дык надо же еще придумать этот продукт, спроектировать свойства, наладить производство. Как можно продавать продукт, которого еще не существует, клиенты на смех поднимут», – возражает маркетолог. «Нет, сначала докажи, что будет продаваться, потом все навалимся и сделаем», – получает маркетолог ответ собственника.

Итак, круг замкнулся. Собственник рисковать не хочет, потому что боится потерь, дорого нынче новый продукт создавать. Маркетолог рисковать не может, поскольку не обладает такими полномочиями. Хотя известная истина гласит: «Только имея возможность ошибаться, можно чему-то научиться». Я всецело присоединяюсь к этой мысли.

Третья история

Компания на потоке делает новый и качественный продукт, собственник сам принимает участие в проектировании новинок. Продажи растут даже в период текущего снижения покупательской активности. Возникает проблема: не хватает персонала и для производства, и для продажи. Для обеспечения роста бизнеса собственник выдвинул лозунг: «Ищем и принимаем на работу лучших сотрудников города, ищем тех, кто вывел в лидеры свои компании». Ищут и кадровые агентства, и собственные сотрудники – все, кто может их искать. Поскольку нужны лучшие сотрудники, в качестве ключевой технологии поиска собственник предложил использовать хедхантинг – охота за головами. И процесс закрутился. Но процесс крутился недолго.

«Лучших» собрали, пригласили на собеседование. А здесь они попали в объятия «обычных» менеджеров компании. Большая часть получила отказ по самым разным причинам. Одним сказали: «Очень большую зарплату хотите». Другим: «У вас опыт старого советского производства, а у нас тут все по-другому». Третьим: «У вас квалификация хорошая, но нам нужны единомышленники». Пригласили лучших, но «забыли» договориться, что такое «лучший» и зачем он нужен. «Обычные» отфутболили «лучших», поскольку в компании отсутствуют стандарты качества специалистов и «лучший», по мнению «обычных» руководителей, не всегда хорошо для компании.

Вот тут бы очень пригодились полномочия директора по кадрам, который способен описать характеристики специалиста для каждого рабочего места. И обратная сторона, директор по кадрам не дает полномочий линейным руководителям экспериментировать со специалистами. Специалистов подбирают по квалификации, а не по принципу нравится/не нравится.

Скоро «лучшие» в городе закончатся, а проблема останется. Наступит очередь соседних городов, но и там «лучших» не так много. Страна не такая большая. Проще и дешевле договориться, какой специалист нужен, а не искать «лучших», просеивая всех менеджеров страны. Это мое мнение.

В итоге

Что объединяет все эти истории? А общее здесь – развитие технологий управления бизнесом. Бизнес рос-рос и вырос до большой величины. И здесь самое время заняться технологиями, описывать их, найти участки с систематическими сбоями и их устранить.

Но вместо этого собственники переносят свое внимание в плоскость доверие/недоверия к сотрудникам, сохранение того, что есть. Тупиковый, надо сказать, вариант. И излишнее доверие, и излишнее недоверие – путь в никуда. И сохранение того, что есть, на фоне энергичного технологического развития, тоже тупиковый вариант.

Новый продукт, новые технологии, новое состояние бизнеса – это коллективный продукт, одному этого не сделать и здесь все решают технологии, специалисты, наделенные полномочиями.

Всем удачи! Новые истории скоро появятся.