Не себе, а людям

Все, до чего дойдут руки

Будущий успешный риелтор рос в достаточно обеспеченной семье, но с раннего детства стремился к финансовой самостоятельности. Его первым опытом на предпринимательской ниве стала продажа воды, которую он организовал совместно с несколькими школьными товарищами. Дело оказалось выгодным – Петр заключил «договор» о хранении товара с близлежащим кафе и даже разработал брендовую продукцию. Были и другие школьные увлечения. Среди них – торговая точка на птичьем рынке, мытье автомобильных стекол и несколько других успешных начинаний.

К моменту поступления на экономический факультет престижного Московского авиационного института наш герой уже обладал довольно внушительным предпринимательским опытом. Эти знания пригодились ему и в студенческие годы, когда он самостоятельно производил и продавал на измайловском вернисаже оловянные фигурки солдатиков ручной работы. Но такое интересное и довольно прибыльное дело было утомительным. Способный студент сменил свой крохотный бизнес на работу бармена. Однако продолжительное время трудиться по найму он не смог и уже в 1997 совместно с приятелем занялся торговлей пейджерами. Но и этот стартап пришлось закрыть из-за разразившегося через год экономического кризиса.

Также Петр успел поработать в холдинге «Российский кредит» в должности куратора одного из филиалов Михайловского горно-обогатительного комбината. Именно там он проявил себя в качестве хорошего менеджера. В 2001 году наш герой был переведен в агропромышленную компанию «Столинская нива» (Старый Оскол), где занял должность коммерческого директора. Несмотря на головокружительную карьеру, всю жизнь приносить прибыль работодателю Петр не хотел. Поэтому предложение о партнерстве от старого знакомого, который раньше тоже работал в «Российским кредите», было воспринято амбициозным молодым человеком с большим энтузиазмом.

Слепящий успех

К этому моменту Петр уже успел обзавестись некоторым специфическим риелторским опытом – организовывал обмен недвижимости на крупные партии кирпича. Но на начальных этапах наш герой больше занимался административной деятельностью. Дело в том, что в начале «нулевых» только что вошедший в стадию активного роста рынок строительства недвижимости развивался преимущество за счет генеральных подрядов. Поэтому в обязанности нового партнера входили переговоры с инвесторами, кредиторами и банками.

После того как начали сдаваться первые объекты, встал вопрос об их сбыте. И именно тогда, в 2003 году, и была открыта риелторская компания «Еврогрупп», которую возглавил Петр. Таким образом, бизнес был поделен между партнерами по функциональному признаку: один строил, а другой продавал. Создание отдельного предприятия было продиктовано экономической целесообразностью – доверять этот процесс подрядчику было бы ненадежно и довольно дорого, а создавать команду риелторов для каждого нового дома было бы еще дороже.

Новое предприятие было организовано за смешную по теперешним меркам сумму – всего 1 млн рублей, который ушел на аренду и обустройство офиса, а также наем первых сотрудников. С самого начала, имея в своем распоряжении 15 объектов в новостройках и один эксклюзив (объект, продажей которого занимается только одно агентство), Петр сумел добиться цели – дела пошли в гору.

Но не обошлось и без ошибок. Наш герой с упоением начал браться за все и сразу. На первых порах начинания всегда были успешны, поэтому «Еврогрупп» начала активно интересоваться смежными отраслями. Так были приобретены девелоперские и инвестиционные компании, а также начат свой строительный бизнес, специализирующийся на коттеджах. Предприятие даже успело возвести в Туле жилой дом площадью 30 тыс. кв. м, но вскоре пришлось пожинать труды такого чрезмерного расширения.

Существенный рост компании предполагал привлечение все новых и новых руководителей, позиции которых Петр доверял в первую очередь лояльным людям. При этом их профессиональные качества нередко были не самыми впечатляющими, что приводило к накоплению управленческих ошибок. Но решающим фактором, спровоцировавшим неудачи «Еврогрупп», стал экономический кризис 2008 года. Многие эксперты называли его одним из самых крупных в мировой истории.

К счастью, компания пережила этот непростой период, а сам Петр сделал для себя два важных вывода: всегда иметь запас прочности на случай самого пессимистичного сценария и крайне щепетильно относиться к подбору кадров, особенно на руководящие позиции.

Новая жизнь

Немаловажным обстоятельством, позволившим Петру сохранить дело всей своей жизни, стал переход компании на американскую франшизу CENTURY 21. Это всемирно известный бренд, который объединяет тысячи компаний в десятках стран мира. Благодаря ему «Еврогрупп» смогла получить мощное маркетинговое продвижение, стоимость которого ограничивалась размерами роялти.

Сейчас компания, получившая название «CENTURY 21 Еврогрупп Недвижимость», только завоевывает прежние позиции. Текущие «темные времена» предприятие Петра Машарова пережило довольно стабильно благодаря оперативно проведенным реформам.

Проанализировав предполагаемую структуру рынка, наш герой понял, что в ближайшие годы покупательная способность москвичей значительно снизится, а строительный рынок одним из первых начнет уменьшаться. Но при этом люди всегда покупают недвижимость, поэтому наиболее целесообразным решением становится выход на рынок вторичного жилья. На данный момент компания имеет приблизительно одинаковое количество объектов в новостройках и вторичке, но в самых ближайших планах значится все большая переориентация на последние.

Петр полон надежд, что в ближайшие 3-5 лет его бизнес сможет стать одним из крупнейших в своем сегменте, а там уже можно смотреть и на смежные сферы, от которых пришлось отказаться в 2008 году. Особенно привлекательной ему представляется торговля загородной и коммерческой недвижимостью, а также продажа готовых предприятий. И уже во второй половине 2017 года он планирует сделать свои первые шаги в этих отраслях.

«CENTURY 21 Еврогрупп Недвижимость» в цифрах и фактах

Год основания компании «Еврогрупп»

2003 год.

Год перехода во франшизу CENTURY 21

2007 год.

Начальные инвестиции

1 млн рублей.

Количество людей в стартовом составе компании

15 человек.

Текущий штат сотрудников

60 человек.

Структура оказываемых услуг

50% – первичный рынок недвижимости, 50% – вторичный.

Оборот за 2016 год

60 млн рублей.

Планируемый оборот в 2017 году

120 млн рублей.

Планируемая прибыль в 2017 году

40 млн рублей.

Количество сделок на вторичном рынке

12-15 ежемесячно.

Текущее число агентов

25 + руководство.

Планируемое число агентов в 2017 году

100 человек.

Количество людей в команде, работающей над новым объектом

10 человек.

Средний размер комиссионных

190 тыс. рублей.