Вместе – сильней!

Как создать потребительский кооператив с годовым доходом 35 миллиардов рублей

18.09.2017

Не секрет, что активный рост федеральных сетей является угрозой для региональных компаний. Данный факт и стал одной из причин создания осенью 2014 года первого в России потребительского кооператива «Дрогери Союз», который работает в сегменте non-food (товары повседневного спроса). Об истории становления «Дрогери Союз» «Жажде» рассказал председатель правления этого потребительского кооператива Виталий Неменов.

Первые годы: основание и бурный рост

«Дрогери Союз» был основан осенью 2014 года. Однако активная работа началась только в мае 2015 года. Было зарегистрировано потребительское общество, созданы дочерние структуры – логистические и бизнес-операторы.

Основной целью создания данного потребительского кооператива была, в конечном итоге, забота о покупателе через усиление сетей. Ведь, если торговая сеть сильная, она имеет хорошие позиции с точки зрения закупочной силы, ассортимента и технологий. Для покупателя, таким образом, она может предоставить более конкурентоспособные условия по цене, качеству и другим параметрам.

Виталий Неменов: «Безусловно, к формированию «Дрогери Союза» нас также подтолкнул активный рост федеральных сетей. Для региональных компаний это всегда является угрозой – развитие одних игроков происходит за счет снижения присутствия других, следствием является перераспределение рынка. Неудивительно, что региональный ритейл объединяется, и такие процессы сейчас происходят по всей стране, не только в сегменте food-ритейла и non-food ритейла. Так появился «РОСТ-Фарм» – объединение аптечных сетей и, насколько мне известно, кооператив в сегменте DIY».

Сегодня «Дрогери Союз» насчитывает девять компаний-участников от Северо-Западного региона и до Алтайского края. Сети реализуют товары повседневного спроса – косметику, парфюмерию, средства гигиены и мелкие товары для дома. Союз включает сети «Семь+Я», «Альпари» (Казань), «Эльсити» (Красноярск), «Впрок» (Набережные Челны), «Шик» (Архангельск), «Практическая магия» (Пермь), «АБК-Новосибирск» (Новосибирск), «Новэкс» (Барнаул), «АТМ» (Томск). Каждая из них является лидером в своем сегменте на территории определенного региона. В общей сложности сегодня кооператив насчитывает порядка 1200 магазинов.

За 2015 год совокупный оборот ритейлеров союза составил порядка более 30 млрд рублей. В этом году общий прирост прогнозируется в районе 15%. Все сети достаточно динамично развиваются, несмотря на кризисные явления в экономике, причем делают это и как с точки зрения совершенствования качества уже существующих магазинов, так и путем открытия новых точек. Средняя скорость запуска новых магазинов у участников «Дрогери Союза» держится на уровне от 4 торговых точек в месяц.

Особенности бизнеса

Условия вступления компаний в «Дрогери Союз» достаточно простые. Во-первых, культивируется принцип минимизации конкуренции между сетями. Идеальная картина, конечно, когда компании находятся в разных географических регионах. Однако есть примеры, когда магазины компаний, входящих в «Дрогери Союз», территориально пересекаются, но, как показала практика, особых конфликтов на данной почве не возникает.

Кроме этого, если говорить о количественных характеристиках, сеть должна быть лидером на своей территории, а ее годовой оборот превышать 1 млрд рублей. Что касается контроля, то у «Дрогери Союз» есть правление кооператива, совет кооператива, регулярно проводятся общие собрания пайщиков. Соответственно, ряд вопросов с точки зрения устава решается как советом, так и собранием. По форме организации «Дрогери Союз» – стандартная коммерческая структура, у которой есть своя финансовая служба, генеральный директор, юрист и так далее.

«Дрогери Союз» помогает консолидировать заказы, усиливать закупочные позиции. Особенно это касается поставок из-за рубежа, в частности Китая. Совместные поставки «Дрогери Cоюза» из Китая начались в мае 2015 года. Безусловно, когда количество контейнеров с товаром увеличивается в 2-3 раза, китайские партнеры готовы идти на хорошее снижение стоимости, что в свою очередь приводит к удерживанию или даже снижению цены для конечного покупателя.

Второй плюс – на базе союза проводятся общие маркетинговые программы, которые для одной сети на федеральном уровне организовать весьма затратно и проблематично. Так, в большинстве магазинов «Дрогери Союза» нет товаров из категории «мелкой бытовой техники» – пылесосов, чайников, утюгов. Для кооператива это товары «In Out». Однако, как показала практика, маркетинговые ходы, связанные с накоплением и покупкой за специальные ценовые скидки или «фишки» такой техники, очень популярны у покупателей. Для поставщиков это тоже выгодно – оформляется разовый крупный заказ, к примеру, на чайники. Как правило, из-за объема по более низкой стоимости.

Третий момент заключается в так называемом эффекте «взаимного опыления» или обучения. Все сети находятся на разном этапе развития и территориально расположены в разных регионах, и, когда владельцы собираются вместе, обмен опытом становится очень ценным. Одним это подсказывает, в какую сторону стоит развиваться, другим – какие моменты собственной деятельности оптимизировать. Так, в московском филиале «РОСТа», даже действует корпоративный университет. Туда приглашаются спикеры, которые проводят интересные семинары, обучающие программы.

Последний, четвертый момент – выгода как для участников «Дрогери Союза», так и для поставщиков. «Дрогери Союз» достаточно большая организация для поставщиков – 30 млрд чистого non-food, это внушительные объемы. По внутренней оценке кооператива, сегодня «Дрогери Союз» входит в пятерку среди федеральных сетей по реализации non-food продукции, в числе которых – «Ашан», «Магнит», X5 Retail Group, «Дикси». И когда поставщики понимают, что рынок сбыта очень хороший, он централизован, то взаимная работа становится проще и выгоднее с точки зрения эксклюзивных линеек. К примеру, это специальная упаковка: везде продается стиральный порошок 3 кг, а специально для «Дрогери» можно сделать 2,5 кг. Известный товар, но в другой упаковке. Это привлекает внимание покупателя и дает возможность отличаться от других товарных сетей.

По словам Виталия Неменова, острой конкуренции между участниками «Дрогери Союза» не наблюдается. Все компании-участники – независимые сети с девятью генеральными директорами, они имеют значительный территориальный разброс от Северо-Западного региона и до Алтайского края. «Дрогери Союз» нельзя напрямую сравнивать ни с одной из федеральных центрально управляемых компаний.

Виталий Неменов: «Не отрицаю, что у нас есть общие структуры и технологии, по которым работает «Дрогери Союз». Мы взаимодействуем не только по совместным закупкам реализуемой продукции, но и той, которая необходима для оптимизации собственных затрат. К примеру, когда мы начали совместно покупать чековую ленту напрямую у одного из производителей, экономия составила на одной только ленте порядка 6,8 млн рублей. Еще 2 млн рублей удалось сэкономить на светодиодных светильниках и порядка 700 тысяч на светодиодных лентах».

Планы на будущее

Во главе угла стоит, прежде всего, привлечение новых сетей, участников потребительского общества. Также в планах – расширение линейки товаров. В составе союза сегодня есть участники с собственными производственными мощностями, которые могут обеспечивать товаром сразу несколько сетей. С точки зрения покупателя, «Дрогери Союз» сможет предоставить товар, по сути, по докризисным ценам: транснациональные поставщики постоянно поднимают закупочные цены. Так, этой весной 2015 года они выросли примерно на 60%, причем даже на тот товар, который фактически производится на территории России, но принадлежит международной компании. Конечно, кооператив этот товар тоже предлагает, но планируется давать и более доступную альтернативу.

Виталий Неменов: «Уже сейчас сети «Дрогери Союза» активно делятся брендами, уровень проникновения по СТМ я бы отметил внутри кооператива как высокий. В более дальней перспективе – организация собственного производственного подразделения союза, которое будет заниматься выпуском продукции СТМ».

В целом, на данный момент кооперативным объединениям в России принадлежит порядка 5% рынка. В Швейцарии, к примеру, кооператив Coop, основанный в 1969 году, занимает, согласно последним данным, долю в 23,1%, в Финляндии – Kesko (40,5%), в Германии – EDEKA (26,9%), во Франции – Intermarche (14,4%).

В последние годы кооперативные объединения России заняли активную позицию. Данные процессы вызваны, отчасти, сложностями в экономике: гораздо проще выжить вместе, чем по одиночке.