Максим Батырев: «Забудьте слова «начинающий предприниматель» – догоняйте все сразу»

– Максим, основными участниками ваших мастер-классов становятся руководители компаний. Чем отличается подход к делу владельцев бизнеса от отношения наемных менеджеров?

– Во-первых, собственники-предприниматели инвестируют в бизнес свои деньги – личные средства. Условно говоря, они сами могут сидеть голодными, но своим сотрудникам обязаны выдать зарплату, потому что за них отвечают, и им необходимо соблюдать договоренности с людьми любой ценой, иначе растеряют команду. Хотя я уверен, что и наемные руководители также отвечают за то, что и как часто кушают их подчиненные. Но, по сути, ответственности за это не несут никакой.

Вот чем по-настоящему могут отвечать наемные менеджеры? Только трудовой книжкой. А собственник ощущает свою полную причастность и работает всегда, он не имеет права лениться и жалеть себя, зачастую у него нет времени на отдых. Многие даже в отпуске просыпаются в 6 утра и работают, потому что, если он ничего не заработает, ему и его семье нечего будет кушать. И не будет денег, чтобы питать свою компанию инвестициями. Наемный менеджер может себя пожалеть: сегодня у меня болит голова, я «не в форме», а собственник уехал на обучение в Москву – пораньше уйду с работы. И эта позиция в принципе такая – с этим сложно что-то сделать. У владельца нет возможности себя жалеть, прощать за что-то и так далее.

– Значит, и подходы в управлении должны быть разными?

– Что касается подходов в управлении, я, честно говоря, не вижу разницы. Модели управления индивидуального предпринимателя, собственника крупной компании и первого лица государства в идеале похожи – обмен частички себя и своей управленческой энергии на результаты. Потому что без вкладывания себя в нашей стране результатов ты не получишь. Если менеджер, будь он наемным или первым лицом компании, не будет себя тратить, то ничего не получится. И этот, и другие принципы управления подробно описаны в моих книгах.

– Вы сами буквально год назад приняли решение стать предпринимателем, добившись впечатляющих результатов в качестве наемного топ-менеджера. Как было принято такое решение?

– Это произошло эволюционным путем. Когда я добился максимальных результатов, будучи наемным руководителем, то почувствовал, что нуждаюсь в следующем уровне. А какой он – следующий? Встать над своим бизнесом.

Несмотря на то что я являюсь бизнес-спикером, по пути еще родилась компания «Batyrev Consulting Group» в ответ на запросы людей, которые просили реанимировать или настроить свои отделы продаж.

– Не жалеете, что сделали выбор в пользу предпринимательства?

– Конечно, нет. Я верю, что улучшаю мир и людей вокруг себя, предпринимателей, с которыми делюсь своими инсайтами и опытом. Судя по откликам, по тому, сколько людей собирается на тренингах и мастер-классах и как часто это происходит, – я действительно занимаюсь важным делом. Судя по результатам работы моих Клиентов, успех на этом поприще тоже потрясающий.

Обратная связь – это то, что питает таких людей, как я. И она есть – просто невероятная обратная связь. Мне сотнями приходят письма с благодарностями за какие-то конкретные советы и рекомендации. Я понимаю, что я на своем пути, и даже не хочу думать обратное, иначе начнется внутренний соматический конфликт. Люди благодарят, пишут письма, уходят довольные, билеты раскупаются, Клиенты перезаключают в 100% случаях договоры на следующий год, а мои организаторы мастер-классов планируют наши мероприятия на год вперед. Зачем мне думать о том, что это не мое? Я счастлив.

– Вы занимаетесь обучением других. А сами учитесь при этом?

– Разумеется. Допустим, за счет вопросов, которые мне задают. Иногда мне задают такие вопросы, которые заставляют задуматься. На большинство вопросов у меня уже есть ответы – они повторяются раз от раза. А иногда встречаются такие, которые стимулируют к поиску новых ответов, и ты аккумулируешь свой управленческий опыт, облекаешь его в слова. Это одна из причин, почему я люблю вопросы от аудитории. Благодаря некоторым из них меня озаряет какой-то инсайт.

Кроме этого, учусь, конечно, постоянно. Обязательно выделяю время. Ежегодно езжу на Nordic Business Forum в Финляндию – это уже традиция. На этом 2-дневном форуме выступают топовые спикеры со всего мира. Российские крупные форумы тоже посещаю по возможности.

Стараюсь также искать себе учителей. В этом году запланировал индивидуальные тренинг у конкретного человека. Но у меня очень плотное расписание – может быть, и не получится. Искусственно окружаю себя сильными людьми, а если до человека не дотянуться – то его книгами. Когда есть книга – можно многому научиться.

– Возвращаясь к предпринимательству: наш журнал называется «Жажда». Как бы вы расшифровали такое понятие, как «жажда бизнеса»? Или, может быть, что-то похожее есть в вашем лексиконе?

– Есть понятие, которое я использую, – «здоровая одержимость». Когда человек не стесняется демонстрировать свое небезразличие к целям и задачам компании. Только если я буду фанатично предан своему делу, буду это показывать, не скрывая, гореть на работе – я смогу по-хорошему заразить людей своим делом. С одержимыми руководителями люди любят работать, потому что нуждаются в сильном вожаке, хотят за таким идти.

А что касается жажды… Я бы это назвал, скорее, «жаждой дела». Потому что встречается это явление и среди наемных руководителей: человек готов отдавать себя больше, чем надо, больше, чем его зарплата. Отдавать ради целей, которые стоят перед ним и его командой. И при этом не конфликтовать с целями компании. Не откусывать куски компании самому, руководствуясь корыстными мотивами, а полностью разделять все ценности и путь организации, идти согласно миссии компании и фанатично тащить за собой своих людей. Такой руководитель – единомышленник собственника. Нельзя сказать, что у него жажда бизнеса – у него жажда результата, жажда дела.

– Можно ли сказать, что эта одержимость является общей чертой для предпринимателей?

– Для хороших – да. Для тех, кто добивается успеха, – абсолютно точно. Эта одержимость бизнесом входит у меня в пять составляющих руководителя № 1.

Есть такие предприниматели, которые выходят, допустим, с 30 тысяч зарплаты на уровень дохода в 150 тысяч рублей. И все – останавливаются, потому что не хотят больше тратить, им и семье хватает. На таком уровне могут держаться лет 10-20 и, в принципе, особо не париться.

Вот такие люди, конечно, не одержимы – они не хотят улучшить мир. Они просто зарабатывают деньги для того, чтобы повысить свой социальный статус и немного приподняться над общей массой. А есть люди, которые знают, что своей одержимостью, а значит, и деятельностью они улучшают мир по-настоящему. Это, может быть, мир маленький: в масштабах города или даже своей улицы. Но они вместе со своей командой делают мир лучше, и каждый член команды причастен к этим изменениям. Малый бизнес должен эволюционировать, превращаться потихоньку в средний и крупный.

– Обязательно должен?

– Я считаю, что суть любой живой системы – в развитии. Но есть осознанная позиция некоторых молодых предпринимателей, которые считают, что надо достичь планки и угомониться. Уделять больше времени, семье, лыжам, рыбалке и зарабатывать при этом 150 тысяч. Нормально же? Но меня эта позиция не устраивает.

Такая предпринимательская деятельность страну не двигает. Двигают те люди, которые создают рабочие места, тащат за собой других и переходят на новый уровень. И действительно меняют что-то в бизнесе, в городской среде. Создают новые услуги или продукты, переводят на новый качественный уровень целые миры. Мир может быть небольшим: даже в деревне – есть свой мир. Но, если у тебя есть мотив – перевести свое окружение на новый качественный уровень, значит, ты являешься движущей силой всей страны.

– А если главный мотив – сделать мир лучше, деньги все равно придут?

– В предпринимательстве – должны обязательно. Хотя сейчас модно говорить про плоское управление, про «высшие» уровни развития организации. Я не очень согласен с тем, что надо стремиться к делегированию управленческих решений вниз, возложению задач на рабочие и проектные группы и т.д. Я считаю, что это антипредпринимательство. Холакратия (система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по самоорганизующимся командам, вместо управленческой иерархии. – Прим. ред.) исторически доказала свою неэффективность. Я не верю в плоские проектные системы и считаю, что в компании должно быть управленческое ядро, которое постоянно генерит изменения, новые цели и тащит туда людей.

Так вот, если мы говорим про классическую организацию, где есть управленец, который что-то предпринимает, – то деньги, конечно, придут. Деньги – это всегда следствие поступков, которые ты совершаешь. И не только следствие, но еще и оценка твоей менеджерской деятельности. Если ты принимаешь правильные управленческие решения – деньги будут. Если люди в компании начнут лучше себя чувствовать – деньги будут. Если ты жестко сделаешь так, чтобы сотрудники росли, – деньги будут. Если продукты и услуги улучшают мир – деньги появятся обязательно.

А если их нет – что-то не то. Значит, по-другому надо посмотреть и на продукты, и на услуги, и на команду, и на свои внутренние мотивы – что ты хочешь вообще делать. Но, я считаю, что деньги – вторичны.

– Вы считаете себя жестким руководителем?

– Здесь, наверное, надо пояснить. Что такое менеджмент по сути? Это реагирование системы управления на отклонения от стандарта. Кто-то опоздал на работу – значит, на это должен отреагировать управленец, чтобы всем остальным не хотелось повторить. Ну, хотя бы подойти и пальцем погрозить, что «ай-яй-яй, у нас не принято опаздывать». Я как менеджер сработал, среагировал.

Кто-то план не выполнил – я должен с этим что-то сделать. Либо наказать, либо поругать, либо уволить. Смотря какое количество раз он до этого не выполнил план. Нападает подчиненный на своего непосредственного руководителя, на «ты» перешел и козлом назвал – надо защитить. Я как менеджер защищаю наши стандарты, технологии, управленческие решения, которые мы приняли, а также все, что в нашей организации создано властью. Если все нормально – люди работают, не опаздывают, выполняют план, то зачем мне быть жестким? Я их хвалю, обнимаю, ношу на руках и даже самолетиком могу пролететь по офису и сказать, как все круто. То есть я как менеджер не работаю, а радуюсь успехам и просто люблю своих людей. Но, когда что-то начинает идти не так, я вынужден как руководитель реагировать на отклонения – и здесь, конечно, я жесткий.

Пока решение не принято: мы обсуждаем, генерим идеи, устраиваем мозговой штурм, организовываем рабочие группы – здесь я демократ. Только приняли решение – все, я уже авторитарен. Потому что мы договорились, как должно быть, ударили по рукам. И если что-то не так, решение, о котором мы договорились глаза в глаза, не выполняется – извините меня, но я буду жестким. А так я, вообще, сама доброта (смеется).

– Какие три совета вы бы дали начинающему предпринимателю, который хочет стать хорошим руководителем?

– Первое, что я ему скажу: забудьте слова «начинающий предприниматель», «молодой руководитель» и так далее. Менеджерская ответственность возникает в момент, когда вы взяли себе в подчинение людей. Все. И если детям ваших подчиненных нечего будет есть – это ваша вина. Детям все равно – молодой вы предприниматель, начинающий руководитель или нет. Догоняйте все сразу.

Результаты деятельности ваших подчиненных – это ваша управленческая компетенция. И если вы не справляетесь со своими задачами, страдают сотрудники и их семьи. А чтобы справляться, нужно подтягиваться до более высокого уровня, читать, развиваться, общаться с опытными менеджерами.

Второй совет – не управляйте властью и силой. В управлении ценится умение договариваться с людьми, а не умение их продавить, приказать, распорядиться. Чаще всего это не работает – у нас открытый рынок труда, и, если продавливать своих людей, они будут уходить, обижаясь на власть. Надо договариваться. Менеджмент – это, в первую очередь, разговоры.

Третье – ищите ответ на вопрос: «Мы с командой работаем, чтобы…». Что? Потому что, когда у людей есть ответ на этот вопрос, им понятны предназначение, миссия, стратегия, задачи. На территории постсоветского пространства «пятилетка за 3 года» в крови, на генном уровне. И если люди знают ответ на вопрос «Мы с командой работаем, чтобы…», тогда они будут готовы отдавать себя раза в два больше, чем если они просто ходят на работу за получкой. Когда есть понятная цель, которая ведет организацию и мир вокруг на новый уровень, тогда люди по-настоящему работают.

Кратко

– Основная черта характера?

Упертость.

– Что вы цените в людях?

Когда люди действуют на пути к своим целям, а не обманывают себя.

– Какое путешествие запомнилось больше всего?

Камчатка. Невероятное место.

– На чей мастер-класс вы бы сходили?

В планах Сергей Макшанов «Философия жизни».

– Подарок, который вам запомнился?

Я люблю все подарки, которые имеют смысл, подтекст, какое-то значение для человека дарящего.

– Главный источник вдохновения?

Картинка будущего, которую я себе намечтал.

– О чем вы жалеете?

Ни о чем. У меня все хорошо.

– Жизненное правило?

Намерения минус действия равно ничего.

– Через 10 лет я буду…

…продолжать помогать менеджерам переходить на новые уровни и делать результаты. Все мои проекты будут связаны с развитием людей и компаний.

Благодарим за помощь в проведении интервью компанию «Территория менеджмента»!