Марат Бибишев: «Важно показать каждому партнеру в сети, что он не один»

– Как давно начался ваш предпринимательский путь?

– Моим первым официальным бизнесом был прокат велосипедов, когда я учился на 4-м курсе в Строительном университете. Однако первым опытом зарабатывания денег было выполнение курсовых работ на заказ. Этим я занимался с 1-го курса, и у меня неплохо получалось. Денег приносило даже больше, чем прокат велосипедов. Я всегда хотел работать на себя, быть независимым, делать что-то интересное. Тогда я не знал, что все это называется предпринимательством, – это стало понятно позже.

– Случалось ли жалеть о выбранной стезе? Быть может, бизнес – это не так уж просто и выгодно?

– Я стараюсь вообще не жалеть ни о чем, тем более о столь глобальных вещах. И о том, что стал бизнесменом, никогда не жалел. Поначалу было, конечно, достаточно тяжело, когда многое не удавалось. Ты вроде что-то делаешь, но не получаешь отдачи, постоянно находишься на грани кассового разрыва или отрицательных показателей. Бывают и такие моменты, когда тебе очень сложно и все хочется бросить.

Но о бизнесе как таковом жалеть не приходится – ты всегда знаешь, что если бросишь один проект, то начнешь другой. Вариантов направлений для предпринимателя огромное количество – куда больше, чем в работе по найму. Иногда можно видеть свои ошибки в том, что был неправильно выбран какой-то подход или сам бизнес. Я думаю, что редкий человек, попробовав себя в качестве бизнесмена, вернется к работе по найму. Это уже как наркотик, всегда будет желание снова открыть свое дело.

– До 2015 года вы являлись совладельцем заведений общественного питания, но ушли из этой сферы. Почему было принято такое решение?

– Основная причина в том, что не получилось у нас любви с этим бизнесом. Период, когда я занимался общепитом, был для меня, пожалуй, самым депрессивным. Эта сфера очень сложная, там множество нюансов. Получается так, что производство и реализация продукции в общепите происходит в одном месте. В других сферах, как правило, эти процессы все-таки разделены. Например, «айфоны» производят в одном месте, а продают – в другом.

В общепите продуктом является тарелка с едой. И тебе ее нужно приготовить и продать – и все это практически происходит на виду у клиента. По крайней мере он всегда оценивает только что приготовленное и принесенное блюдо. Объединить в данном случае производство и реализацию не так просто. Отсюда вытекает и второй момент – чтобы клиент был доволен, нужно на него воздействовать вкусом еды, ее внешним видом, качеством посуды, чистотой в зале, обслуживанием персонала и другими различными нюансами. Предугадать, что именно повлияет на его мнение, очень сложно – об этом остается только догадываться.

В том бизнесе, которым я сейчас занимаюсь, есть возможность просчитать очень много показателей и сделать достаточно точные выводы. Мы помним каждого клиента, знаем, в который раз он к нам пришел, – в итоге просчитываем, какая у нас возвращаемость. Мы многое можем свести к цифрам.

В общепите же человек пришел и ушел, не объяснив, что ему понравилось, а что – нет, и почему. В итоге остается очень много непонятных моментов. Этим бизнесом нужно жить, его надо чувствовать, важно уметь получать обратную связь. Кроме того, в сфере общественного питания большую роль играет человеческий фактор. Бизнес там полностью держится на людях: поварах, официантах, администраторах. И есть множество схем для воровства со стороны персонала. Не то чтобы у нас постоянно воровали, но контролировать этот момент приходилось непрерывно. Или, например, повара готовят блюдо не совсем верно – оно получается выше по себестоимости. Никто не замечает данной издержки, но это влияет на финансовый результат заведения.

Еще один момент – большая конкуренция. Мне кажется, люди, особенно богатые, открывают часто рестораны, потому что такой бизнес на виду у всех – это вообще один из самых популярных его видов. Соответственно, маржинальность в этом деле невысокая: 15% – это уже неплохо. Я решил для себя, что в мире сейчас есть другие ниши, более понятные, в которых легче развиться и проводить анализ. Мне важно иметь возможность делать аналитику, потому что так проще принимать правильные решения.

Сейчас с высоты своего опыта я понимаю, что мы изначально неправильно приняли несколько решений: место, арендная ставка (у нас она была завышена) и концепция. Если бы я сейчас занялся общепитом – теоретически я это могу, – то уже точно с другим подходом.

– Вы говорили, что перед открытием сети BIG BRO посвятили довольно много времени изучению рынка парикмахерских услуг. Расскажите об ошибках, которые допускает основная масса владельцев бизнеса в этой нише.

– В этом бизнесе пока мало сетей – самая крупная в России состоит из порядка 100 парикмахерских. В тех же США сеть может содержать свыше 2000 представительств – это совершенно другой уровень. И 99,9% нашего рынка принадлежит очень маленьким предпринимателям. Скажем, салон красоты открыл мастер, зарегистрировал ИП и занимается там своим делом. Ключевая ошибка заключается в том, что в таком проекте бизнеса как такового очень мало. Отношение к нему схоже с отношением к ремесленничеству. Отсюда возникает много ошибок.

Одна из наиболее частых – очень мощная привязка клиента к мастеру. И на ней все держится. Если мастер уходит из парикмахерской, она может даже закрыться. Это говорит об отсутствии управленческой системы, в которой прописаны и контролируются некие бизнес-процессы. Сюда же стоит отнести отсутствие понимания качества. В подобном салоне попросту нет такого бизнесмена-владельца, который понимает, что такое прописанные стандарты, что клиентов нужно обслуживать только на высшем уровне и никак иначе.

Как правило, на работу берут администратора, у которого есть базовый набор обязанностей: взять деньги, дать сдачу, налить чай. В остальное время он ничего не делает, занимается своими делами. Суть в том, что нет понимания, каким должен быть продукт и как его сделать лучше. Не у всех, но у большинства. Стандарты красоты у населения от этого тоже страдают – салоны и парикмахерские в какой-то мере являются законодателем эстетики внешнего вида. Когда появляются сети и вообще мощные игроки, эти моменты сразу начинают развиваться. И в таком сложном продукте, как стрижка, разрабатываются стандарты качества. А это уже будет двигать вперед весь рынок, и отношение к парикмахерским будет складываться как к полноценному бизнесу. Пока этого нет.

– Кроме собственной крупной сети барбершопов, у вас есть соучредительство в сети фотошкол LIKE, но в ее операционные дела вы предпочитаете не вмешиваться. С чем это связано?

– В сети фотошкол LIKE сейчас есть нанятый управляющий партнер, который занимается всеми операционными делами, поэтому лезть туда с головой не имеет смысла. Однако в решении разного рода вопросов, особенно стратегически значимых, я принимаю участие. А в сети мужских парикмахерских я сам являюсь генеральным директором, поэтому и все основные управленческие обязанности лежат на мне.

– Вы успешно масштабируете свой бизнес по франшизе и за год уже открыли 23 представительства по всей России. Почему потенциальные партнеры отзываются именно на ваше предложение, несмотря на то что франчайзинговый рынок сегодня очень велик? Чем вы их «цепляете»?

– Со слов наших потенциальных и действующих партнеров, качество нашей франшизы лучше. Если оперировать какими-то объективными фактами, то мы – единственная сеть мужских парикмахерских, в которой не было ни одного закрытия среди открытых представительств. У любой другой сети это случалось неоднократно. Мы очень много внимания уделяем своим партнерам-франчайзи, развиваем их и поддерживаем. Я достаточно хорошо знаю рынок, изучил другие предложения по франшизе. Есть такие франчайзеры, которые продают просто какое-то руководство – и на этом все сотрудничество заканчивается. И между подобным предложением и нашим – колоссальная пропасть.

В нашем случае франшиза – это полноценное партнерство. Со своими партнерами мы идем вместе с самого начала и постоянно находимся на связи. Смысл работы управляющей компании заключается в том, чтобы увеличивать результаты представительств, потому что на этом строится финансовая модель: 5% от их выручки составляет роялти. Поэтому наша задача заключается в том, чтобы привлечь к себе как можно больше франчайзи и сделать так, чтобы они достигали высоких результатов.

Многие другие франшизные сети сконцентрированы на том, чтобы побыстрее заработать денег на паушальных взносах. Франчайзинг в России в таком масштабе появился сравнительно недавно, и у многих снесло «башню». Они считают, что можно открыть бизнес, немного его развить и продавать франшизу по 300 тысяч рублей по всей России, зарабатывая большие деньги. Многие так и поступают, а что будет дальше – это уже вторичный вопрос. Франчайзинг – непростой бизнес.

Сейчас наша управляющая компания, с учетом отчисляемых роялти, убыточна. Мы только приближаемся к отметке в «ноль». Штат управляющей компании содержится для того, чтобы поддерживать и развивать сеть. Отчисление роялти – это долгая «игра»: нужно взрастить бизнес, постоянно развивать продукт, наращивать франчайзи. Необходимо открыть 50-100 парикмахерских, чтобы эти отчисления от роялти были действительно весомыми. Наверное, это является ключевым отличием нашей компании от ряда других.

Если говорить об отличительных деталях конечного продукта, то наша стандартизация больше, хоть и находится на очень низком уровне относительно того, чего мы хотим добиться. Скажем, администратор у нас – это не просто человек, наливающий чай и берущий у клиента деньги, – у него прописаны все процессы, что и как он должен делать, вплоть до того, как общаться с клиентами. Основная его задача – стать знакомым для клиента, общаться с ним, поддерживать связь, напоминать о стрижке. Это, в свою очередь, формирует особый продукт. И подобных нюансов в нашей работе очень много.

– Вы намерены ежегодно проводить слеты франчайзи, где они будут делиться полученным опытом и фишками. Насколько важно в данном случае давать партнерам понять, что они – одна большая команда?

– Одна из главных целей проведения наших слетов – показать каждому из партнеров, что он не один, у него есть еще множество «собратьев», которые занимаются тем же делом и взращивают бренд BIG BRO. Это очень важно. Также благодаря этому люди покупают у нас франшизу – они хотят быть частью чего-то большого. У них есть понимание, что большое – значит, устойчивое.

– Специфика парикмахерского бизнеса такова, что найти хороших мастеров с определенными навыками и харизмой очень непросто, особенно в маленьких городах. Как вы решаете эту проблему?

– Это частое опасение наших потенциальных партнеров. Я всегда говорю, что эта задача непростая, но абсолютно решаемая. Если взглянуть на 23 наших работающих парикмахерских, то никто из них не остался без мастеров – все укомплектованы. Есть сети в сфере барбершопов, которые уже немного сдались и принимают на работу мастеров-женщин, не говоря уже об администраторах – эту должность всегда занимают женщины.

Думаю, это связано с тем, что женщине можно платить меньше – так сложилось на рынке труда. Только в нашей концепции есть такое, что администратор обязательно должен быть мужчиной, как и все мастера. Для подбора кандидатов прописана специальная инструкция, доступная каждому франчайзи. В ней рассматривается порядка 6 способов поиска нужного специалиста, начиная от прозвона всех парикмахерских, училищ и заканчивая запросами в социальных сетях.

– Интересно, а сами вы посещаете свою парикмахерскую в качестве клиента? Может быть, были тайным покупателем в ближайших представительствах по сети?

– Я не так часто путешествую по России, поэтому был, к сожалению, не во всех представительствах своей сети. В Ижевске, Набережных Челнах и Казани я бываю регулярно и стригусь постоянно только у нас. Стараюсь всегда менять мастеров, чтобы оценивать качество предоставляемой услуги.

– Можно ли определить типичного предпринимателя в толпе? Что его в первую очередь выдает?

– Думаю, в толпе – никак. Предприниматель – такой же человек, как и все.

– А можно ли выделить его характерные качества: ответственность, решительность, общительность, постоянную «жажду бизнеса» или что-то еще?

– Думаю, все бизнесмены очень разные. До того как я начал полноценно заниматься бизнесом, я много общался с предпринимателями. Была мечта в какой-то момент стать одним из них и открыть свое дело. Всегда казалось, что их что-то объединяет, и нужно это что-то в себе развить, чтобы стать таким же. Впоследствии я понял, что единственное, что нужно иметь тебе, чтобы быть предпринимателем, – это свой бизнес. Все люди, открывающие свое дело, очень разные. Есть конченные лентяи, которые смогли добиться результата, и у них все равно можно чему-то поучиться. Есть и результативные, работающие по 20 часов в сутки. Возможно, единственное качество, присущее каждому из них, – это рискованность. В любом случае они рискуют куда больше, чем те люди, что работают по найму.

– Когда бизнес достигает сверхвысокого результата, стоит ли его продавать? Каково ваше мнение на этот счет?

– Это зависит от многих факторов: нравится тебе заниматься этим бизнесом или нет, стоит ли именно сейчас его продавать или лучше подождать. Бывает, что в проект заложено гораздо больше денег, получить которые можно, если заниматься им самостоятельно еще какое-то время, и только потом продавать.

У всех компаний есть определенные циклы. Иногда ты понимаешь, что достиг сейчас какого-то определенного потолка и для следующего этапа нужно уже гораздо больше усилий – в этот момент можно уже продать. Иногда хочется просто сменить бизнес. Когда ты занимаешься одним делом 5 лет, независимо от его дохода, тебе оно начинает надоедать. Хотя продажа в этом случае – тоже не всегда выход. Можно попробовать выстроить команду таким образом, чтобы снизить уровень своего участия. Продажа – это совершенно нормально, хорошая практика. Лишь бы выгодно.

– Напоследок обозначьте три главных шага на старте любого бизнеса. Что нужно первым делом предпринять стартаперу?

– Первое – не нужно сразу брать крупный бизнес, если вы им никогда не занимались. Лучше взять что-то небольшое и отработать его. В этом ценности, пользы и эффективности гораздо больше.

Второе – важно не прыгать сразу с места в карьер. Я вообще сторонник анализа, который применил перед открытием BIG BRO. Нужно проанализировать ниши и конкурентов, изучить аналоги в других городах. Чтобы открыть успешный бизнес в своем городе, нужно поехать в близлежащие города, там посмотреть на крутые проекты и сделать их у себя. Важно узнать как можно больше подробностей о том бизнесе, которым намереваешься заниматься, до его открытия.

Частая ошибка начинающих предпринимателей в том, что они сначала тратят несколько миллионов на открытие бизнеса, а потом понимают, что их продукт никому не нужен, там высокая конкуренция, какие-то преграды. Хотя в открытых источниках эту информацию можно узнать заранее. Опытные бизнесмены все это понимают и уже на подсознательном уровне анализируют разные бизнесы, ездят в другие страны.

Третье – после анализа приступить к действиям. Часто бывает, что люди подбирают себе нишу и присматриваются годами, не действуя. Сам анализ – это тоже действие, но, когда он превращается в некое перемалывание одного и того же, то ни к чему хорошему это не приведет. Если ты сделал, а у тебя ничего не получилось, то это тоже неплохо. Опыт ценнее, чем бездействие.

Кратко

Основная черта характера?

Интровертность.

Что вы цените в людях?

Результативность.

Какое путешествие запомнилось больше всего?

Путешествие в Грузию.

На чей мастер-класс вы бы сходили?

Илона Маска.

Подарок, который вам запомнился?

Гитара укулеле.

Главный источник вдохновения?

Ощущение возможностей.

О чем вы жалеете?

Ни о чем.

Жизненное правило?

Все, что подталкивает к действию, – это хорошо. Все, что отталкивает от действия, – это плохо.

Через 10 лет я буду…

…жить и радоваться жизни.