Адаптируем с умом
Как руководителю сберечь кадры и нервы
29.05.2017
Большая компания, великолепные профессиональные и карьерные возможности, перспективный рынок… Новый сотрудник приступает к работе и оказывается вместо райского сада с яблонями и пением соловьев на минном поле – даже если HR-департамент сбивается с ног, чтобы упростить жизнь новичкам. Специалисты по внутренним коммуникациям придумывают тимбилдинги, мастер-классы, выездные пикники, устраивают вручение валентинок, конкурсы и розыгрыши призов. Сотрудник же при этом садится в опенспейсе, остается один на один с рабочими функциями и «тонет» под обилием документации, с ужасом перечитывает цепочки писем, пытаясь разобраться, кто есть кто из новых коллег, и не вице-президент ли пишет ему гневные письма, пытается эффективно и быстро решать вопросы, но не знает, к кому обратиться. Ему не нужны ни «валентинки», ни пикники, ему нужно адекватное вовлечение в рабочий процесс.
Другая проблема подстерегает в коридоре, или в столовой, или зоне отдыха. Коллеги общаются малой группой, чаще всего внутри своего отдела. Поэтому отношения складываются (если повезет) с теми людьми, с которыми «новичок» пересекается каждый день – руководитель, пара коллег. Чтобы завязать знакомства с людьми из другого департамента в таких условиях – нужно сильно постараться. Ситуация напоминает конференцию: люди подходят знакомиться к незнакомцам наугад, и неясно, окажется контакт целевым или обернется встречей с конкурентом. Как «выцепить» именно тех сотрудников, которые потенциально могут помочь в работе (советом, экспертной оценкой) или с которыми можно совместно запустить проект? А ведь работодатель именно таких результатов и ждет: начинаний на стыке департаментов, взаимопонимания внутри команды, новых предложений по оптимизации процессов, быстрых и эффективных согласований.
Даже если в компании 50 человек, в коллективе могут быть проблемы. А что говорить о глобальных корпорациях или компаниях с многочисленными филиалами? Человек не разобрался в бизнес-процессах – ушел; человек не любит выполнять функции, которые выполняет, – также уйдет. Это не только потери штата, но и явный «маячок», что дела в компании идут не столь хорошо, как может показаться. Необязательно устраивать «утренние зорьки» или совместно распевать гимн, чтобы заниматься корпоративной культурой – достаточно соблюдать два принципа: прозрачность коммуникаций и внимание к людям.
1. Прозрачность коммуникаций.
Держите сотрудников в курсе новостей, не важно, идет речь о новостях головного офиса или филиалов. Когда члены команды первыми узнают об успехах и изменениях, это существенно влияет на чувство причастности и поднимает ценность компании в глазах команды. Нюанс: плохие новости тоже нужно уметь подавать с достоинством и умело проводить антикризисный PR. Известный кейс компании Coca-Cola в момент разразившегося скандала (в прессе появилась новость, что в напитке были найдены куски стекла, после чего руководство организовало журналистам экскурсию на фабрику с демонстрацией процесса производства и многоступенчатых средств защиты как подтверждение слов о невозможности такой ситуации) учит тому, что любой негатив можно обернуть в конструктив, если не вставать в оборонительную позицию. Если уж неприятность случилась, сотрудники должны быть в курсе ситуации, в противном случае дело может обернуться зреющими конфликтами и потерей доверия к руководству.
2. Внимание к людям.
Обращайте внимание на климат внутри команды: сотрудники общаются между собой в нерабочее время или спешат поскорее уйти домой, есть ли связи между отделами и департаментами, в том числе неформальные, – это напрямую влияет на рабочий процесс. Также обращайте внимание на изменившееся поведение сотрудников. Проявления могут быть разными, как и причины: личные проблемы, потеря интереса к выполняемым функциям/«выгорание». В первом случае нужно дать человеку отдых, принять участие в его жизни (если произошло что-то серьезное), во втором – обсудить перспективы, замотивировать, переключить на другой тип работы, который человек выполняет с удовольствием. На другие признаки, такие как нелояльность, нужно реагировать оперативно и категорично.
И, пожалуй, самое важное – создавайте единую среду для общения команды. Для этих целей не подходит опенспейс и, уж точно, почта. В нашей практике выходом служат инструменты для общения и налаживания связей, такие как корпоративная социальная сеть. В любом случае для создания и сохранения продуктивного климата внутри компании нужно, как говорил герой известного фильма, «вертеть головой на все 360°» – не только сотрудникам, но и руководству.
