Топ-3 самых распространенных заблуждений начальников

Первый губительный для бизнеса шаг со стороны руководителя компании – это участие в операционной деятельности. Оно создает иллюзию текущего контроля: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам», и действительно, на первых порах все получается неплохо, ведь экспертиза директоров, как правило, позволяет успешно решать массу различных вопросов. Однако такими действиями менеджмент «выключает» функцию принятия самостоятельных решений у подчиненных, а значит, руководству придется постоянно решать проблемы самостоятельно. И это, к сожалению, судьба большинства топ-менеджеров в России – руководители сами становятся «узким местом» своих компаний. Вследствие этого нет сформированных процессов, сотрудников, ответственных за конкретные направления, и нет людей, выступающих с инициативой в условиях неопределенности в зоне своих компетенций.

Второй «губительный» шаг руководства – не фиксировать договоренности после разговоров. Причем не фиксировать в конкретном формате: с указанием ответственного, дедлайна по задаче и описанием желаемого результата. Это, в первую очередь, необходимо для сохранения и отслеживания прогресса.

Сейчас быстрорастущие компании все чаще переходят к автоматизации контрольных функций: появляются дашборды и различные метрики, которые снимаются ежедневно. Таким образом и у сотрудников, и у руководства есть четкое понимание того, что происходит, по отношению к тому, что было запланировано. Приоритет такого подхода заключается в отстройке ключевых бизнес-процессов. Когда у всей команды перед глазами имеются репрезентативные показатели, становится проще вырабатывать решения сообща.

И третья проблема – это гиперконтроль. Действительно, фиксировать договоренности и контролировать процессы нужно. Но также необходимо понимать, что подотчетность напрямую влияет на уровень личной ответственности сотрудников. А именно: она этот уровень заметно снижает. Сотрудники привыкают «держать ответ» перед руководством, и, если менеджмент никаких корректив не вносит, для подчиненного это будет значить, что все идет хорошо и анализировать ситуацию самостоятельно не нужно. Но если по итогам отчета подчиненного руководитель вносит коррективы, это будет значить, что он не просто принял решение за сотрудника, но и поучаствовал в операционной деятельности. В обсуждениях с подчиненными рекомендации лучше заменять открытыми вопросами – такая тактика поможет сотрудникам посмотреть на проблему под разными углами и самостоятельно принять наилучшее решение.