Часть вторая

История вторая. Трещина в восприятии

С одним крупным федеральным ритейлером мы работаем четыре года. Это много. И начинали мы с очевидного – с аутсорсинга ИТ-персонала. Услуга не очень маржинальная и не слишком интересная. Прошло время, мы научились делать цикличные ИТ-инвентаризации, создали и обкатали свои методики для ритейла и HoReCa (Smart SLA, Smart Invents и др.), стали поддерживать сети до нескольких тысяч точек и магазинов, причем по всей России. Но для нашего клиента мы по-прежнему оставались «торговцем ресурсами».

«У вас конкурс на поддержку магазинов в новых регионах». – «Да, но при чем здесь вы?» – «Вы знаете, ИТ-процессы в магазинах и ресторанах очень похожи. Кстати, мы замечательно обслуживаем торговые точки по России». Пустота в глазах. Как поставщик ИТ-обслуживания мы просто не существовали в картине мира этого клиента. И я понял, сложившееся представление надо ломать.

Что сделать в такой ситуации?

1. Подняться наверх. Начать разговор с того, чего от ИТ совсем не ждут. С проблем конкретного глобального бизнеса в России. «Главное для вас — экспансия за счет франчайзи. Кратный рост числа ресторанов. И сокращение собственных точек. На оставшихся вы хотели бы обкатывать новые технологии работы. У вас ведь, действительно, такая цель?». Молчание. А потом… Люди на встрече ожили. И заговорили о тех задачах по развитию бизнеса, с которыми они засыпают и просыпаются. На которых завязаны их KPI и показатели эффективности их коллег.
2. Спуститься в ИТ. Когда оживление улеглось, я спросил: что нужно, чтобы решить эти вопросы? И сам же ответил. Выстроить стабильную ИТ-систему и правильно управлять ей. Заложить в нее современные ИТ-услуги и дать их франчайзи. Это так? «Нет, – вдруг ответил директор по развитию. – Не совсем. Вы забыли третий, очень важный пункт. ИТ-сервисы должны предоставляться франчайзи по рыночной цене. Наша иностранная «мама» дает нам очень много денег на захват российского рынка. И франчайзи нам в этом помогают. Но они невелики. У них 1-2 собственника, которые все время думают, как потратить свои небольшие деньги, чтобы получить максимальную прибыль. И если главная компания не позволяет им нормально зарабатывать, втридорога продавая свои ИТ-услуги и пробивая их и без того низкую маржу, они тут же уйдут к любому другому франчайзеру. Ничего личного, Дмитрий. Просто бизнес». Я был очень благодарен ему за такой ответ. Значит, он вникал в то, что я говорил.
3. Вовлечь всех, кто решает. За ИТ платит бизнес. Но ИТ-директор по-прежнему участвует в принятии решений. А где-то его голос остается решающим. Хотите продать – работайте с болями обоих собеседников. Огромное количество разных задач (проектные, процессные), трудный переход на онлайн-кассы, привычный «футбол» крупных подрядчиков – одна заявка на ИТ-обслуживание может перекидываться между «игроками» до 10 раз! Растущий из года в год дефицит компетентных специалистов на ИТ-рынке. Все это – верные «точки включения» почти любого ИТ-директора.
4. Складывайте пазл до «щелчка». Проходитесь по тому, что полезно и клиенту, и вашей компании. Огромное количество неучтенного оборудования в ресторанах – это проблема. Открытие, закрытие и переезды ресторанов – тоже. Мы можем построить процесс и устранить расхождения в десятки миллионов рублей, которые случаются у крупных сетей. Можем выстроить и процессы по управлению подрядчиками в ИТ, по своевременному обновлению электронных меню во всех ресторанах с помощью сервиса централизованного мониторинга и контроля информационных систем в периоды пиковых нагрузок и изменений. Но ни в коем случае не упоминайте то, из чего вы уже выросли. Например, ресурсную модель ИТ.
5. Завершайте образ. Сводите все к нескольким цветным строчкам. Серое – то, где у вас, клиент, занято; синее – то, где у вас сейчас болит. И где мы можем предложить лекарство. Вернее, уже предложили.

В общем, мы перестали быть продавцом ресурсов. Тут я не допустил ни одной неточности. А в третьей истории допустил всего одну. Неочевидную, но ударившую меня под дых в самый неожиданный момент. Ее я расскажу в следующем посте.